Anos atrás, a gestão do programa P + D assim como seu controle baseavam-se na credibilidade outorgada a cientistas e tecnólogos.
Hoje em dia existem técnicas de avaliação e controle que deixaram para trás esta etapa.
Embora P + D apresente características específicas e não se tenha conseguido encontrar uma medida única para avaliar a adequação da pesquisa aos objetivos da empresa, hoje é possível desenvolver um conjunto de variáveis que meçam a fortaleza ou a credibilidade de um programa de inovação.
É até possível relacioná-las entre si para analisar a adequação do programa global.
A estrutura desse processo é o aspecto mais importante, visto que as técnicas podem variar com o tempo.
Sua principal característica é seu caráter fragmentado na avaliação dos resultados do programa de inovação.
A figura “Etapas e níveis do processo de avaliação e controle da inovação” apresenta os fatores básicos do processo: o valor econômico da tecnologia em relação com os custos de sua produção, a quantidade de tecnologia por unidade de esforço inovador, e o grau mediante o qual o programa favorece a realização dos objetivos da empresa.
Estes três fatores podem ser avaliados de forma independente, porque não existem correlações significativas entre eles.
A figura apresenta os fatores básicos para o controle e a avaliação do processo de inovação: o valor econômico da tecnologia em relação com o custo de sua produção, a quantidade necessária de tecnologia por unidade empregada de esforço inovador, e o grau mediante o qual c programa consegue favorecer a realização dos objetivos da empresa. Os três fatores podem ser avaliados de forma independente, já que, na realidade, não existem correlações significativas entre eles.
Técnicas de controle
A fase de controle realiza-se analisando os dados apresentados pelo sistema de informação.
Tal sistema depende da técnica de controle que se vai empregar.
Cada técnica de controle tem suas molas específicas que lhe permitem atuar posteriormente sobre a marcha do projeto.
O PERT baseia seu controle na análise dos acontecimentos do caminho crítico, em função das variáveis de tempo e custo.
A atenção concentra-se nestes acontecimentos para que se realizem segundo o plano previsto, pois o contrário suporia uma alteração do tempo de realização do projeto.
Qualquer modificação nos coeficientes requer uma atualização do programa.
Entre suas vantagens, sobressai o fato de que melhora o controle dos programas de produção e de desenvolvimento complexos e amplia a capacidade de processar grandes quantidades de dados.
Permite também solucionar uma série de necessidades, como relacionar o tempo necessário com o custo correspondente nas diferentes fases de planejamento e realização.
Serve aos diretores para planejar a utilização ótima dos recursos em função dos objetivos propostos, proporcionando a base para determinar as necessidades de mão-de-obra, de materiais e de capital.
Indica as interdependências existentes e as áreas problemáticas que poderão ser isoladas, utilizando outros procedimentos.
Finalmente, dada a incerteza reinante na área da inovação, a tríplice estimativa de cada atividade implica a aceitação da realidade tal como é, melhora o grau de confiabilidade e de exatidão dos procedimentos utilizados e, sobretudo, avalia o grau de incerteza dos mesmos, permitindo deste modo determinar com exatidão o desvio padrão e a probabilidade de realização dos resultados.
Contudo, o PERT tem uma série de inconvenientes.
Em primeiro lugar, não correlaciona o custo com a realização global.
Às vezes, utiliza-se como índice o valor do realizado, dividindo o custo em que se incorreu pelo custo previsível total, mas não se pode relacionar com os valores autênticos anteriores, porque estes últimos mudam por sua permanente atualização.
Além disto, favorece a inexatidão, porque obriga o diretor a informar e a prever o custo para cada tarefa, requer informes específicos em cada etapa e exige dele continuamente novas informações.
Portanto, o diretor sempre ocupado procura manter os orçamentos antigos, estabelecer suas previsões mediante a extrapolação da tendência e o predispõe a incrementar seu orçamento dentro do possível.
Seus resultados prestam-se à confusão.
O PERT implica um alto preço de implantação em comparação com os sistemas tradicionais e aplica-se com dificuldade a multiprogramas de planejamento e controle.
O ACP permite uma apresentação na qual torna-se visível o custo de relação com o processo realizado.
Baseia seu controle na comparação das diferenças entre o custo atual e o orçamento, o trabalho realizado e o programado, e compara-o com o custo total do projeto.
Proporciona informação sobre a relação entre o custo e o trabalho, e permite prever as necessidades de fluxo de caixa.
Os desvios terão sua causa analisada, para posterior medida corretiva.
O ACP evita a confusão do PERT quando se incorre em custos por antecipação dos trabalhos.
Consta de duas fases:
1. Construção dos planos, que se decompõem em quatro áreas (planos singulares, planos repetitivos, planos que incluem problemas relacionados com o aprovisionamento e o plano resumo);
2. Informação do progresso realizado, na qual se combinam as duas primeiras áreas em uma só e permanecem os informes do progresso relacionados com a aquisição de materiais e do informe-resumo.
Esse procedimento e outros similares são úteis quando é necessário identificar o custo de um grande trabalho de engenharia, de alta qualidade e documentação complexa, e avaliar, com a finalidade de relacionar este custo com uma série de atividades realizadas paralelamente.
Neste caso, a principal variável está presente na determinação do que foi realizado até aquele momento, tendo-se sempre em mente o objetivo de entregar o projeto no tempo certo.
Por último, é preciso examinar a necessidade de controlar vários projetos que se realizam simultaneamente e de duração, valor e complexidade técnica diferentes.
Este problema apresenta-se com frequência, dada a qualidade de empresas inovadoras que trabalham com contratos de pesquisa e desenvolvimento e a série de projetos que os departamentos de inovação da empresa realizam simultaneamente.
Isso obriga as empresas a planejar e desenvolver uma série de produtos, cada um em uma fase diferente de desenvolvimento.
Por conseguinte, a direção tem necessidade de dirigir um grande número de projetos de natureza singular e de manejar projetos cuja envergadura varia de centenas de milhares a centenas de milhões de unidades monetárias.
Por outro lado, outros projetos podem ter uma duração que oscila entre vários meses e vários anos, e sua complexidade tecnológica pode ser muito elevada.
É necessário apresentar à direção uma visão global do controle da situação, exposta com detalhe, para que possa tomar decisões relativas aos projetos em dificuldades porque não foram alcançados seus objetivos de comportamento, ou porque se atrasaram em sua execução, ou porque ocorreram custos exagerados.
Um sistema de controle de multiprojetos motiva cada diretor de projeto a aceitar a responsabilidade de sua execução, obriga-o a estabelecer objetivos de superação e tira mais proveito das sessões de controle às quais deve assistir.
Além disso, permite que os altos diretores possam substituir-se entre si, quando se realizam as sessões de revisão de projetos, na tomada de decisões e nos compromissos contraídos.
O controle de multiprojetos normalmente se efetua a partir dos desvios dos custos do tempo, dos recursos e das características técnicas do projeto.
A partir desses desvios, classificam-se os projetos em três grupos, segundo seu estado: projetos normais, projetos que requerem atenção e projetos que se desviaram e requerem decisões críticas.
O objetivo final é conseguir que quase todos os projetos cheguem a se realizar normalmente.
Insiste-se no quase, porque, se todos os projetos se realizassem normalmente, isto indicaria que provavelmente os padrões estabelecidos estavam abaixo dos que se poderiam fixar.
Paralelamente, pretende-se eliminar os oportunismos e os pessimismos exagerados, mantendo um certo equilíbrio no estado de espírito dos diferentes diretores do projeto.
Gestão do tempo
A gestão do tempo tem uma importância completamente diferente, em função da técnica empregada.
No PERT, o tempo define mudanças e pontos críticos e condiciona o prazo de término de um projeto.
Qualquer modificação do ponto crítico, isto é, do tempo, implica uma variação econômica que aumenta o preço.
No ACP, o tempo tem importância na implementação geral e na estimativa dos trabalhos.
O tempo é importante como referência para as revisões.
Em projetos longos, o tempo torna-se constante.
O ACP considera o tempo como um período no qual se realiza a comparação entre trabalho realizado e custo em que se incorreu.
No sistema de controle de multiprojetos, o tempo está ligado ao cumprimento dos objetivos, dentro dos prazos determinados.
É outra característica dos dados de confecção do informe.
A figura mostra como o diretor distribui seu tempo em relação com o ciclo de vida do produto, e qual é sua capacidade de influência para obter êxito na inovação. Na figura, aparece o tempo real que o diretor geral dedica normalmente a uma atividade ao longo do ciclo de vida, assim como capacidade para influir no seu resultado.
| As doze recomendações de Peter Drucker Atualmente, desconhece-se a forma ótima de organizar e gerir a pesquisa orientada para a inovação, embora seja possível definir o que não é gestão da inovação. A figura superior apresenta o modo como o diretor geral distribui seu tempo em relação com o ciclo de vida do produto e qual é sua capacidade de influência para conseguir o êxito da inovação. As famosas doze recomendações de Peter Drucker, que aparecem a seguir, também se aplicam à gestão da inovação.
Pode-se seguir o caminho dos líderes do setor, pois estes sabem o que estão fazendo.
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Fonte: Josep Fons Boronat – Doutor engenheiro industrial. M. Sc. em Management pela Sloan School of Management do MIT. Professor de Administração de Empresas da ETSIIB.
