Entenda a importância e o lugar da comunicação na empresa

Como foi assinalado anteriormente, a comunicação não é mais do que um instrumento de gestão, devendo assim ocupar um lugar na gestão global da empre­sa, da qual não é mais do que um aspecto ou um acessório.

De fato, é impossível dirigir uma empresa sem intercambiar informações, isto é, sem comunicar-se.

Mas neste caso trata-se de uma informação e uma comunicação mínimas, relativamente abundantes a nível de direção, bastante escassas nos níveis inferiores e quase nulas nos níveis de execução.

Na atualidade é absolutamente necessário desenvolver a comunicação, não apenas por razões de gestão mas também por motivos culturais.

Repercussões do boom da informática na empresa

Os trabalhadores da empresa também são cidadãos e consumidores e, como tais, muito sensíveis à informação geral que recebem através da imprensa, do rádio e da televisão, e à publicidade que lhes oferece produtos de forma atraente, frequentemente de maneira insistente e agressiva.

Por outro lado, os institutos de pesqui­sa publicam os resultados de pesquisas, com perguntas sobre os mais diversos te­mas, desde a vida diária até as opiniões políticas.

Desse modo, o homem da rua com frequência sente-se o cidadão rei ou cliente rei incentivado pelos meios de comunicação.

Embora essa impressão seja em gran­de parte enganosa, contribui para que o homem contemporâneo forme certa ideia de si mesmo, tome consciência de que é objeto de consideração e que tem voz e voto.

Nos sistemas democráticos, esta voz e voto traduzem-se efetivamente em votos, cuja acumulação provoca mudanças políticas.

Para os países desenvolvidos, pode-se afirmar que:

• As pessoas estão cada vez mais familiarizadas com os meios de comunicação.

Tais meios sofisticados, como jornais, revistas, rádios, televisão, computadores pessoais, acostumam as pessoas a receber informação rápida, de qualidade, diversificada para todos os gostos e opiniões, e apresentada de forma agradável e vulgarizada.

• Nos últimos anos, o nível médio de cultura subiu.

A duração do ensino aumentou e os novos métodos pedagógicos desenvolvem o espírito crítico de todos os cidadãos, ao mesmo tempo que incentivam a autonomia dos comportamentos dos trabalhadores.

É cada vez menor a proporção em cursos superiores que alcançam os postos de responsabilidade que no passado lhes eram garantidos.

Com efeito, pelo seu grande número, tendem a ocupar postos subalternos ou intermediários; existem muitos universitários que trabalham como operários, supervisores ou funcionários militando em quadros inferiores.

De todo modo, são assalariados mais exigentes do que seus antepassados, e não aceitam de bom grado trabalhar sem compreender o que fazem, e como o fazem.

Necessidade de expressão

As pessoas têm cada vez menos tendência a atuar de forma passiva.

Não desejam apenas receber informação para entender seu trabalho, mas também para criticar construtivamente as diretrizes que recebem e tomar iniciativas em seu trabalho diário, como fazem em sua vida diária (relações comunitárias, cívicas, culturais, desportivas, etc).

Assim, não se pode pretender que um assalariado passe oito horas do dia realizando um trabalho repetitivo do qual desconhece motivos e objetivos, quando em seu tempo livre certamente dirige uma associação, um grupo esportivo ou um sindicato, tomando constantemente decisões de gestão que vão afetar outras pessoas.

As novas correntes de participação, como a autogestão e o consumismo, não são mais do que a manifestação da necessidade de dirigir pessoalmente os assuntos próprios, pelo menos na medida de sua própria capacidade.

E é evidente que es­sa medida torna-se cada vez mais alta.

Mesmo sem sermos tão otimistas, é forçoso constatar que, na atualidade, os trabalhadores subalternos procuram externar sua opinião sobre qualquer tema, às vezes de maneira grosseira, quer se trate de quadros, supervisores, operários ou funcionários.

Não aceitam trabalhar sem compreender, sem manifestar sua opinião sobre as tarefas que lhes são atribuídas.

Rejeitam as formas de autoridade que não se baseiam na capacidade e não ad­mitem o diálogo.

Em outras palavras, acabou a época em que um chefe podia ordenar tranquilamente a seu subordinado:

“Faça o que lhe digo e não busque explicações”.

Épo­ca em que abundavam frases como as seguintes:

“A direção decidiu que…”, ou “Vocês estão aqui para fazer um trabalho, não para fazer perguntas”.

A atitude conformista tradicional re­flete-se no conceito, um tanto pitoresco e caricatural, atribuído aos militares:

“Procurar compreender é começar a desobedecer”.

Queiramos ou não, aceitemos ou deploremos, o certo é que os trabalhadores que trabalham e trabalharão no futuro procurarão compreender cada vez mais.

É tarefa da direção avaliar o fenômeno em seu justo termo e levá-lo em conta, induzindo os trabalhadores a desenvolver uma obediência inteligente e a tomar cada vez mais iniciativas.

Desse modo, a empresa melhorará seu rendimento na medida em que, graças à informação e a comunicação, desaparecerem os rumores e as consequentes tensões e dificuldades; os trabalhadores sentir-se-ão mais solidários com sua equipe de trabalho e a sociedade que os emprega, e serão indivíduos mais responsáveis, capazes de reagir e trabalhar em favor dos interesses da empresa, e por conseguinte, de seu próprio interesse.

Informação e comunicação: requisitos necessários de complexidade da gestão

Dentro da empresa, a especialização é cada vez maior, de modo que a gestão é cada vez mais complexa.

O diretor já não pode ser um homem-orquestra, capaz de manejar a prensa para fabricar uma peça, gerir as finanças ou definir os projetos de desenvolvimento a longo prazo.

Não só para levar à prática suas decisões mas também para adotá-las, o diretor precisa de assessoramento dos especialistas.

Tais especialistas não são unicamente os quadros, conhecedores de uma ou outra função e contratados para tal efeito, mas todos os peritos em uma ou outra área.

E, em certa medida, o nível hierárquico não influi em absoluto, visto que até os simples executores podem ser considerados como peritos em seu próprio domínio, por mais limitado que este seja.

Com efeito, o faxineiro e o vi­gia, embora pouco valorizados na estrutura da empresa, na realidade são peri­tos da limpeza e da vigilância, na medida em que, graças à sua experiência, adquiriram um savoir-faire próprio, do qual se sentem orgulhosos e não perdem a oca­sião para mostrá-lo.

Essa visão do homem não é idealista.

Em função do estilo de gestão, os indivíduos mostram-se mais ou menos responsáveis, independentemente de seu nível hierárquico.

Contudo, ainda existem muitas anedo­tas como a seguinte:

“Vários engenheiros rodeavam uma máquina que não funcionava, incapazes de descobrir o defeito.

Alguém que passava escutou um operário encarregado da máquina murmurar:

Eu sei o que está acontecendo, mas não vou dizer nada até que me perguntem”.

Hoje em dia, qualquer diretor de empresa deve levar em conta a opinião de numerosas pessoas para tomar decisões e para aplicá-las.

Descentralização das decisões

As estruturas das empresas evoluem em direção a uma maior descentralização das decisões.

Isso supõe a autonomia das instalações, a divisão das unidades em centros de benefícios, etc.

Tal descentralização implica o fluxo de informação em ambos os sentidos: um fluxo descendente de informação sobre objetivos e resultados e um fluxo ascendente que permita o controle.

Assim, pois, informar e dar conta dos resultados são estratégias que devem converter-se em reflexos habituais do trabalho ao longo de toda a estrutura hierárquica da empresa.

Pode-se dizer que a informação faz parte dos materiais de que todo indivíduos precisa para conceber e executar sua tarefa, e para que seus colegas possam continuá-la.

Flexibilidade para adaptar-se às exigências do mercado

Numa época de dura competição, a empresa deve ser suficientemente ágil para responder às flutuações e às exigências do mercado.

Suas estruturas, sua organização e seus métodos de trabalho devem fomentar tal agilidade, devidamen­te acompanhada de um espírito de inovação.

Contudo, a agilidade e o espírito de inovação só podem provir de trabalhadores motivados e inteligentes, isto é, bem informados e que saibam comunicar-se constantemente entre si.

São muitos os exemplos de empresas florescentes enquanto gozam de uma posição dominante ou de monopólio em seu mercado, mas que sucumbem rapidamente quando não conseguem adaptar-se às novas circunstâncias devido à sua rigidez organizacional e à sua gestão excessiva­mente burocrática.

Pelo contrário, tanto no nível nacio­nal como internacional, as empresas mais rentáveis e em contínua expansão são as que sabem manter uma grande coerência social e se adaptam ao mercado, mobilizando as energias de seus assalariados.

Basta pensar nas companhias do Extremo Oriente ou nas empresas norte-americanas rentáveis, sejam grandes ou médias.

A figura ”A “ponte” de Fayol”, idealizada por esse teórico do management para dar resposta às exigências de execução rápida, que aparecem em muitas operações da empresa, permite conciliar a executividade da ação e o respeito pela hierarquia.

_{Suponhamos que se trata de relacionar o serviço F com o L de uma empresa cuja hierarquia está baseada na dupla escala G–A–M. Segundo Fayol, seguindo a linha hierárquica seria necessário subir a escada desde F até A, para depois descer de A a L, e depois retomá-la de L a A, e voltar a descer de A a F para regressar ao ponto de partida. É mais rápido ir de F a L através do atalho F-L, que é o mais comum. O princípio hierárquico fica salvaguardado se os chefes E e K autorizarem F e L a entrarem em contato direto e estes informam seus chefes sobre o fato de comum acordo.}

_{A ponte de Fayol, desenhada por esse autor, pretende dar uma resposta a muitas das operações realizadas numa empresa, as quais exigem execução rápida, e cujos canais coincidem normalmente com a linha hierárquica da organização. Fruto dos esforços de um dos primeiros teóricos do management, esta figura permite conciliar a exequibilidade e a ação relacionada com a escala hierárquica da empresa.}

Competição entre diversas fontes de informação

As organizações representativas dos trabalhadores (sindicatos) e as instâncias representativas dos assalariados (associações) adquirem cada vez maior poder, devido à pressão que exercem e aos privilégios legais que obtêm.

Embora esse fenô­meno varie de um país para outro, é geral e está acompanhado de uma emissão constante de informação sobre a empresa em direção aos trabalhadores.

Ora, essa informação costuma estar orientada no sentido da reivindicação.

O papel dos sindicatos é precisamente o de manter esta pressão reivindicativa sobre a direção da empresa.

Mas a informação reivindicati­va é necessariamente parcial e subjetiva, já que busca conseguir o máximo de vantagens para os trabalhadores.

A direção tem interesse em fornecer periodicamente informação sobre seus objetivos, projetos e dificuldades, da maneira mais objetiva e imparcial possível.

Dessa forma, oferece aos assalariados, que constituem um “público” da empresa, a possibilidade de informar-se livremente e de escolher entre todas as informações apresentadas a que considerarem mais aceitável, a fim de formar sua pró­pria opinião.

Dessa forma, a propagan­da sindical, que busca mobilizar a energia dos trabalhadores para opô-los à empresa, será menos eficaz.

Não obstante, também deve-se considerar que a informação sindical, dado seu caráter contestatório, tem como efeito positivo estimular a direção a informar objetivamente.

É preciso acrescentar também que os sindicatos capacitem cada vez mais seus membros em dialética e econo­mia, convertendo-os em hábeis debatedores na mesa das negociações e ativos agitadores no interior da empresa.

Esta é uma razão suplementar, pela qual a direção deve desenvolver uma estratégia de comunicação coerente e operativa.

A comunicação como instrumento de melhoria do rendimento

Os executivos e os quadros que não confiam na informação e na comunicação pensam, de modo geral, nos seguin­tes inconvenientes:

• Leva tempo e custa dinheiro.
• Os quadros não estão preparados e por isso bloqueiam a comunicação.
• Na realidade, os assalariados não exigem tanta informação.
• Não é possível pôr todos a par de tudo, com o risco de semear a confusão e impedir o desenvolvimento normal do trabalho.
• Proporcionar informação e fomentar o diálogo implica o risco de suscitar perguntas delicadas que nem os diretores nem os quadros estão em condições de responder.
• Os assalariados, e particularmente os sindicalistas, podem aproveitar a informação que recebem para pôr a direção em dificuldades.

“Quanto mais janelas tem a casa, maior é o risco de que se quebrem, seja deliberada seja acidentalmente”, reconhece um executivo da companhia belga Colruyt.

Contudo, tal empresa desenvol­ve uma estratégia coerente e dinâmica de comunicação, utilizando meios sofisticados e fomentando o diálogo.

E justifica:

“Com efeito, estamos conscientes de que uma gestão eficaz depende do fortalecimento ótimo dos pontos fortes da empresa.

Tentar consolidar os pontos fracos não só é rentável, mas também suporia uma perda de energia”.

A figura “Relação entre confiança e rendimento” mostra que a comunicação é de capital importância para conseguir que os vínculos entre che­fe e subordinados se estabeleçam segun­do as pautas de um ciclo construtivo e não destrutivo.

_{O gráfico pretende acentuar o efeito positivo sobre o rendimento dos subordinados, que têm um bom clima de comunicação: a confiança do superior que se atreve a delegar faz com que eles recebam essa delegação como a aquisição de um maior grau de responsabilidade, estabelecendo-se assim o duplo fluxo ascendente que caracteriza uma sã comunicação. O ciclo destrutivo apresenta a quebra do ciclo interno de comunicação: o superior desconfia do subordinado, não lhe delega nada ou controla-o excessivamente. Assim, este assume a atitude de não corrigir nenhum defeito, porque é “somente uma ordem”.}

As dificuldades de uma política de comunicação e de participação ativa do pessoal na gestão são reais.

Todavia, não de­veriam servir de pretexto para a passividade, já que as desvantagens de falta de comunicação são ainda maiores:

Aparecimento de boatos internos ou externos que agravam as tensões e podem degenerar em conflitos, quando não em crises.

• Menor rendimento devido à compartimentação excessiva entre os indivíduos e os departamentos, e à falta de comuni­cação hierárquica.
• Passividade dos quadros e de pessoal devido à sua rejeição em aceitar os objetivos da empresa e as respectivas diretrizes.

Dado o desconhecimento dos objetivos e as incongruências que percebem ou creêm perceber, os trabalhadores adotam uma atitude de ironia e distanciamento, ou até mesmo de oposição à empresa, com declarações desmoralizantes, tanto no interior como no exterior.

• Má qualidade do produto vendido ou serviço prestado.

Alguns trabalhadores não motivados, por não estarem informados, pouco interesse terão em fazer esforços suplementares para satisfazer o cliente.

Esta lista pode ser facilmente amplia­da pensando em outros inconvenientes da falta de comunicação: tomada de decisões equivocadas por parte da alta direção, devido à inexistência de informação ascendente; incidência sobre o ambiente social, isto é, sobre o absenteísmo, o índice de produtos inacabados e de incidente; repetição de trabalhos devido à descoordenação; aprofundamento das rivalidades e da incompreensão entre os vários departamentos.

Em última análise, a longo prazo os inconvenientes de uma política ativa de comunicação são sensivelmente menores do que as desvantagens da situação inversa.

Além do mais, ficou demonstrado que as dificuldades surgidas da comunicação podem ser facilmente superadas com certo tato, desde que a política de comunica­ção seja coerente com o sistema global de gestão que a empresa escolheu.

Por esses motivos, as empresas que procuram gerir de forma racional o capital humano, atribuindo-lhe a mesma importância que às máquinas, já nem sequer questionam os princípios da comunicação e da participação.

O único problema que persiste é “como fazê-lo”, levando em conta os objetivos gerais da empresa e suas circunstâncias particulares.

Leia mais em:

• Entenda a evolução da comunicação nas empresas desde a segunda guerra mundial
• Como entender a necessidade de comunicação na empresa

_{Fonte: François Gondrand – Licenciado em Ciências Políticas e em Literatura pela Sorbonne. Assessor do Conselho Nacional do Patronat Français e diretor da agência editorial Havas.}