A guisa de resumo, é útil retomar o exemplo das duas situações estratégicas apresentadas a princípio.
Ao mencionar as duas empresas químicas – a alemã e a sueca – indicou-se que, por suas diferentes orientações estratégicas, era muito provável que tivessem sistemas de controle de direção completamente diversos.
Como seriam esses sistemas?
Em primeiro lugar, é evidente que as estruturas de controle da gestão serão muito diferentes.
A empresa alemã, com sua ênfase na produção, considerará provavelmente sua fábrica como um centro de gastos, com a responsabilidade de conseguir baixos custos unitários para cada pedido recebido.
A empresa sueca, por sua vez, considerará suas divisões como centros de lucros, pois a responsabilidade de seus diretores é trabalhar em estreito contato com os clientes e determinar novos canais para comercializar os produtos da empresa.
Na fase da programação do ciclo de controle da gestão, será natural que a empresa sueca desenvolva muitos produtos e serviços novos, ao passo que a alemã trabalhará com mais lentidão nesse sentido e se concentrará nas melhorias do processo de produção.
Contudo, para que a programação funcione bem, a empresa sueca terá que delegar um alto grau de independência às suas divisões.
A direção não pode interferir na procura de uma técnica produtiva de menor custo que deverá ser aplicada às novas ideias geradas numa divisão; em seu lugar, os diretores das divisões devem ter a oportunidade de ganhar os benefícios por si mesmos (supondo que dirijam um centro de benefícios); por isso a intervenção dos altos níveis de gestão na tomada de decisões será praticamente nula ou se limitará a funções de coordenação.
Por outro lado, na empresa alemã, a direção centralizará grande parte do processo de tomada de decisões.
O mesmo se pode dizer da fase de elaboração do orçamento.
A empresa alemã examinará minuciosamente os dados sobre custos apresentados pelos diretores de produção, ao passo que a empresa sueca se interessará sobretudo pelos benefícios gerais, e deixará as decisões relacionadas com os custos unitários e de comercialização nas mãos dos diretores das divisões.
A empresa alemã controlará muito de perto as operações, e as revisões do orçamento se farão com base no volume real de produção por tipo de produto.
A direção da empresa sueca se interessará sobretudo pelos benefícios reais, comparados com os previstos no orçamento, e se ocupará pouco com as mudanças no volume dos custos unitários; os diretores das divisões terão absoluta responsabilidade sobre o volume de vendas e dos custos de fabricação dos produtos que devem atender a demanda e exigência do consumidor.
Além disso, os custos se medirão com muito mais cuidado na empresa alemã, que exigirá uma informação muito detalhada a seu respeito.
Na empresa sueca, tal situação poderá dar-se em nível divisional, mas a direção da empresa não se interessará pelos custos detalhados de cada divisão.
Por último, o sistema de informação da empresa alemã estará centrado sobretudo na eficiência.
Este será o fator fundamental uma vez feitos os ajustes necessários sobre as mudanças no volume, combinação de produtos fabricados, preços unitários dos materiais e salários.
De fato, podemos supor que a empresa estará dividida numa série de centros de gastos, cada um com padrões de eficiência para cada tipo de produto fabricado.
Na empresa sueca, o sistema de informação se centrará nos benefícios e, para além desse fator, procurará indicar qual a proporção destes que procede dos novos produtos e serviços, assim como a porcentagem dos novos clientes que a empresa conquistou.
Níveis de pormenor para o funcionamento ótimo de um sistema de informação
- Um nível sumamente resumido, com informação sobre as divisões ou departamentos, para uso exclusivo dos altos níveis da organização.
- Uma divisão em seções ou subdepartamentos, dentro das divisões ou departamentos, com referência aos altos níveis da organização, que os diretores de divisão ou departamento podem utilizar primariamente.
- Uma subdivisão do pessoal dentro das seções ou subdepartamentos, ligados aos diretores de divisão ou departamento e o uso primário dos diretores de seções ou subdepartamentos.
- Uma lista detalhada e minuciosa do pessoal e dos materiais, que se utiliza apenas quando é preciso uma análise mais profunda; esse último nível constitui a base da informação resumida mencionada acima, assim como dos sistemas de contabilidade e contabilidade de custos.
Evidentemente, os níveis de pormenor devem adaptar-se às exigências de cada organização.
Nas menores, a direção está em estreito contato com todos os programas e atividades, e talvez só precise de dois níveis: um resumido e outro muito detalhado.
Quando detectar problemas, poderá discutir com as pessoas implicadas, utilizando a informação detalhada para responder perguntas, sempre que for necessário.
Nas organizações médias, talvez sejam necessários três níveis e, nas maiores, utilizarem-se quatro ou mais.
Há vários fatores fundamentais para tomada de decisão no que se refere ao número adequado de níveis de pormenor: o tempo que a direção dedica a estudar os informes, os tipos de decisões que podem tomar com base nesses dados, o grau de responsabilidade, delegada aos indivíduos nos diferentes níveis da organização e o custo implicado na preparação dos informes.
Leia mais em:
- Como entender os sistemas de controle
- Entenda a estrutura do controle de direção
- Entenda o controle e responsabilidade
- Entenda a motivação no controle de direção
- Entenda as providências para corrigir falhas
Fonte: David W. Young – Professor de Sistemas de direção da Universidade de Harvard, dirigiu o programa Health Policy and Management de 1979 a 1982. É perito em sistemas de controle de programas sanitários.
