Entenda a participação direta

A participação nas decisões pode ser de tipo descendente, de modo que as funções de direção se desloquem para níveis inferiores da escala hierárquica e sejam adotadas a nível dos próprios trabalhadores.

Essa forma de participação, também chamada organizacional ou operacional, tem em vista uma gestão mais efi­caz dos recursos mediante a participação de todos os membros da organização, em todos os níveis nas decisões diárias relativas a seu trabalho.

As novas teorias de liderança

Esta forma de associação dos assala­riados deriva das ciências do comportamento, desenvolvidas nos Estados Unidos por McGregor, Likert e Argyris, entre ou­tros.

Não é surpreendente que os primeiros avanços chegassem daquele país, da­do que os norte-americanos não conce­biam a participação a não ser relaciona­da com o indivíduo ou o pequeno grupo de trabalho, descartando qualquer mediação, característica da participação representativa.

A despeito disso, uma das formas indiretas de participação – a negociação coletiva – (que será analisada mais adiante) sempre desempenhou ali um papel predominante.

Assim, pois, num espírito de continui­dade e, ao mesmo tempo, de inovação, desenvolve-se na costa ocidental dos Estados Unidos uma nova concorrente de pensamento de liderança.

A Teoria Z, de Ouchi (1981), A Direção é uma Arte Japonesa? de Pascale e Athos (1981) e The One Minute Manager, de Blanchard e Johnson (1982), entre outras obras representativas da nova corrente, sublinham a importância dos fatores humanos como elementos determinantes da produtivida­de.

Da mesma forma, o best-seller abso­luto, Em Busca da Excelência, de Peters e Waterman (1982), embora de forma um tanto crítica, baseia-se inquestionavelmente na chamada escola das relações humanas, da qual identifica claramente a importância de seus principais autores.

Veja a propósito a figura “As quatro etapas da teoria e seus principais autores”.

_{Todas as teorias sobre organização supõem a existência de algumas concepções sobre os seres humanos em sua condição de trabalhadores assalariados: sua capacidade de aprendizagem, seu espírito de colaboração, etc. Neste quadro de dupla entrada vemos como os autores de Em Busca da Excelência distribuem as principais teorias sobre management formuladas até a presente data. Por sistema fechado entende-se uma ideia mecânica da organização, já que não leva em conta as forças externas da mesma, o que sem dúvida acontece no sistema aberto. Racional significa que as organizações têm fins e objetivos claros, que podem determinar-se sem dificuldade, ao passo que o ponto de vista social supõe que as decisões sobre os objetivos são opiniões de valores, não mecânicas. Dentro desse campo é preciso sublinhar a famosa teoria Z de Ouchi, na qual se defende o direito dos trabalhadores em participar de todas as atividades da empresa, incluídas as diretivas.}

As teorias X e Y

William Ouchi adota o termo teoria Z em sua obra do mesmo título, referindo-se intencionalmente à distinção estabele­cida por Douglas McGregor (1906-1964) em sua obra A Dimensão Humana da Empresa (1957), entre aquilo qué o au­tor chama teoria X e teoria Y.

De acordo com a teoria X, o indivíduo é passivo, sente certa aversão ao trabalho e procura evitá-lo, de modo que deve ser premiado, controlado, dirigido e ameaçado com sanções disciplinares.

Força-se o indivíduo a trabalhar, atuando sobre os aspectos negativos de seu caráter e sobre suas necessidades de tipo inferior – as fisiológicas, por exemplo – segundo a escala de Maslow.

A teoria Y procura integrar os objeti­vos do indivíduo e os da organização.

Cria condições que permitam a seus mem­bros alcançar os objetivos, e orienta seus esforços em direção do êxito da empre­sa.

Em lugar de reservar para uns poucos a capacidade de exercer um grau relativamente elevado de imaginação, enge­nho e criatividade para solucionar os problemas da organização, essa capacidade é compartilhada por todos, num trabalho em equipe.

Nas condições da vida industrial moderna utiliza-se apenas uma par­te da capacidade intelectual do indivíduo médio.

Essa teoria pressupõe que as pessoas são capazes de atuar de maneira responsável, participativa e cooperativa, a fim de afirmar construtivamente suas próprias ideias em condições adequadas.

E também esclarecer como objetivos, sempre segundo a escala de Maslow, níveis de motivação superior, tais como a necessidade de apreço, de reconhecimen­to e de status.

A teoria Y recorda o contraste implí­cito entre as concepções de Henry Fayol (1841-1925) – cuja obra A Administra­ção Industrial em Geral (1916) só foi lançada nos Estados Unidos em 1949 – e os conceitos de Mary Parker Follet (1868-1932), pesquisadora norte-america­na que realizou trabalhos nos Estados Unidos, Inglaterra e França.

De acordo com o sexto princípio de administração de Fayol, é preciso assegurar-se de que os interesses particulares se subordinem ao interesse geral, ao passo que Follet já havia formulado claramente o princípio da integração como meio de fazer coincidir os interesses do indivíduo com os da organização.

Os trabalhos pioneiros de Mary Parker Follet

O público que entre 1920 e 1930 rece­beu os escritos e conferências de Mary Parker Follet foi consideravelmente mais reduzido do que aquele do seu compatrio­ta Frederick Taylor (1865-1915).

As teo­rias de Taylor, publicadas em 1903 e 1911, mereceram grande atenção nas décadas seguintes, tanto por parte dos dirigentes de empresa como de um público mais amplo.

Mary Parker Follet foi a primeira a ex­por suas preocupações centradas nos grupos em sua obra The New State (1918).

A autora argumentava que o indivíduo deve aprender a controlar-se a si mesmo, mas que esta atividade é desenvolvida através do grupo.

Desse modo, ao con­trário da opinião de Taylor, que insistia na necessidade de que a direção controlasse o trabalhador individual, Follet reconhecia que os grupos de trabalhadores têm capacidade de autodirigirem-se.

O intercâmbio continuado de ideias e opiniões entre os membros forneciam ao grupo normas geradas em seu seio, em lugar daquelas impostas por pessoas de fora.

O poder de um grupo não residiria nos integrantes individuais, mas na força dos la­ços que os uniam.

Desse modo, o processo de autogestão compartilhada, orientado para o grupo, constitui o aspecto central de seu modelo de comportamento de controle: os grupos de trabalhadores podem dirigir suas próprias atividades.

Adiantando-se aos conceitos de comportamento posteriores a 1960, Follet sublinhou a necessidade de que as organizações se controlassem a si mesmas e, desde então, defendeu a neces­sidade de que os executivos dirigissem juntamente com os trabalhadores, de modo que as organizações instituíssem um autocontrole coletivo.

O modelo orgânico de Argyris

Chris Argyris – psicólogo de Yale e Harvard, conhecido por suas principais obras a partir de meados da década de 50 – baseou-se nos últimos trabalhos de McGregor e desenvolveu a definição de um modelo orgânico, que analisa de maneira integrada as interdependências entre as estruturas formais da empresa; por exemplo: os estilos de direção, o sistema de informação, as técnicas de controle, as políticas de pessoal e as relações externas.

O autor formula assim duas recomendações aos que detestam as responsabilida­des de direção: modificar a organização enriquecendo as tarefas, em oposição ao parcelamento taylorista, e fomentar a colaboração entre os assalariados, promo­vendo o intercâmbio franco de ideias graças a um sistema eficaz de comunicação.

O sistema IV de direção

Preconizado por Rensis Likert em O Governo Participativo da Empresa (1967), o sistema IV de direção utiliza am­plamente a participação do grupo na definição dos objetivos e na melhoria dos métodos de trabalho.

As comunicações circulam em ambos os sentidos; os quadros superiores estão psicologicamente mais próximos entre si; as decisões são to­madas nos diferentes níveis da organização mediante um processo integrado na estrutura formal que envolve praticamen­te todos os trabalhadores.

Os organogra­mas são concebidos como uma série de grupos entrelaçados, cada um dos quais se acha ligado ao resto da organização mediante indivíduos chamados grampos, pertencentes a grupos diversos.

Em certa medida, o sistema IV foi o precursor das sociedades mais rentáveis e humanamente mais desenvolvidas que se podem classificar no tipo Z.

Teoricamente, oferece melhores condições de trabalho e um ambiente psicológico mais favorável, ao assegurar maior compromis­so dos indivíduos, produtividade mais ele­vada e melhor relacionamento entre os assalariados e a direção.

A teoria Z de Ouchi

Como evolução dos axiomas da esco­la do comportamento, a teoria Z de Ou­chi concentra-se na relação entre o indi­víduo e a empresa.

A evolução qualitati­va é constituída por uma interiorização progressiva do ethos da empresa, da ética profissional, bem como de seu estilo de vida e de pensamento.

Independentemente das capacidades inatas, das propensões e das atitudes do assalariado, ne­nhuma dessas qualidades emergirá se não adaptada à cultura da empresa, numa quase-identificação com ela que implica a sobrevivência de ambos.

Em presença de um estilo participati­vo de direção baseado no consenso e na confiança, o assalariado e a empresa se beneficiam reciprocamente.

Com base nesse novo estilo, o trabalhador passa a ser considerado, por parte do empresário e da organização, como elemento criati­vo insubstituível no processo de produ­ção, dotado da autonomia e responsabilidade que exigem um mínimo de vigilância.

Por outro lado, na ausência de um estilo coerente capaz de gerar estímulos eficazes, assiste-se ao desenvolvimento de diversas patologias: altos índices de rotatividade do pessoal (confirmado por um informe do Diebold Research Program de 1980), hiperespecialização, alienação, efeitos de frustração e desmotivação, comportamento cleptômano.

Com seu objetivo de aumentar a produtividade, a empresa Z dispõe de uma capacidade reforçada de coordenar mais o elemento humano do que as tecnologias, sendo considerada, portanto, como uma Comunidade de iguais que cooperam para alcançar propósitos comuns.

Toda a organização direciona seus comporta­mentos tendo por base o compromisso, a fidelidade e confiança, ao invés da hierarquia e da vigilância.

Dessa forma, não só se desenvolvem as atitudes de cada um, mas também criam-se novas estruturas e novos estímulos dentro de uma nova filosofia de liderança compartilhada por todos.

Ouchi define a filosofia da empresa co­mo um conjunto de ideais com relação ao que é ou não é importante para a organização: um conjunto de critérios que per­mite encarar com segurança todos os pro­blemas e restrições sociais e econômicas que incidem sobre as atividades e a imagem da empresa.

Essa filosofia fixa de certa forma, os valores daquilo que Ou­chi, seguindo Durkheim, chama o clã industrial.

Como substituto da família, dos amigos e das outras instituições, o clã assegura ao assalariado um ambiente está­vel e coeso.

Seus valores geram um espí­rito de corpo, grupos de trabalho solidários e trabalhadores bem integrados na empresa.

Ouchi foi assim o primeiro a formular teoricamente a relação entre a transformação da empresa em um clã industrial e a produtividade.

São precisa­mente a filosofia do clã e os estímulos derivados dela que motivam a participação, a confiança e a constituição de grupos de trabalho eficazes.

Os sentimentos de autonomia e de satisfação dos assalariados levam à diminuição (porque não dizer desaparecimento) da alienação, que é substituída pelo sentimento de solidariedade.

Agora eles estão conscientes de fazer par­te de uma comunidade em cujo seio as necessidades e os objetivos individuais coin­cidem com aqueles do grupo.

(Aliás, es­sa sensação de ser participante autêntico da ação empresarial já havia sido subli­nhada nos cenários diretivos humanistas preconizados por McGregor e Argyris).

Ora, essa autonomia não teria sido rede­finida numa tentativa de fundir as teorias humanitárias norte-americanas de direção às teorias estruturalistas europeias?

Nes­tas teorias, o igualitarismo e a confiança estão firmemente unidos e não – como se poderia pensar – a hierarquia e a confiança.

A teoria Z propõe-se então a estabele­cer as normas de motivação dos assalariados para que sua produtividade supe­re os limites atingidos pelas empresas que não aderem a seus princípios.

Por sua vez, firmada na grande homogeneidade de sua cultura interna, que lhe confere uma personalidade toda própria, a empresa Z consegue projetar sua imagem no ambiente exterior, que não fica indiferente, mas reage logo com aprovações ou censuras.

A ideia que se tem sobre a participa­ção nas empresas norte-americanas gira em torno do enriquecimento do trabalho, da direção por objetivos e da gestão participativa, mas sua tradução concreta não se difundiu como teriam desejado os psicólogos sociais das organizações.

Somente nestes últimos anos, as empresas nor­te-americanas começaram a dar grande atenção à participação da base, em resposta ao desafio japonês dos círculos de controle de qualidade (CCQ).

Ora, alegava-se que estes círculos são exclusiva­mente japoneses e não foram inventados pelas empresas norte-americanas que apli­cam a teoria Z, o que é inquestionavel­mente certo.

Mas será que os japoneses não aprenderam nada dos norte-americanos em matéria de controle estatístico da qualidade e da produtividade?

Que são, exatamente, os círculos de qualidade e que, de maneira diversificada, foram ado­tados em ambos os lados do Pacífico?

Os círculos de controle de qualidade (CCQ)

Esses círculos nasceram no ambiente favorável do Japão, tendo por base o desenvolvimento de técnicas já existentes reutilizadas de maneira original.

Entre es­tas figuram os métodos estatísticos de controle de qualidade e as técnicas de motivação de grupos e solução de problemas, originárias dos Estados Unidos, onde eram praticadas isoladamente e em esca­la limitada.

Como bem assinala Jean Simonet, a originalidade dos japoneses consistiu em reuni-las num conjunto coeren­te e multiplicá-las em grande escala, permitindo às unidades de base melhor controlar por si mesmas a qualidade de seus produtos.

A partir das primeiras experiências realizadas nos Estados Unidos, há cerca de vinte anos, com um misto de ceticismo e interesse por se tratar de uma técnica oriental utilizada pela primeira vez no Ocidente, passou-se à análise sistemática do fenômeno.

Pensava-se de início que os círculos de controle de qualidade, como na realidade japonesa, vinculavam-se fundamentalmente à melhoria da qualidade do produto (ou serviço) e dava-se como certa a incompatibilidade ocidental entre qualidade e produtividade, ou entre qualida­de e custos.

O abandono progressivo de tais conceitos, bem como dos esquemas de gestão regidamente taylorianos, juntamente com os resultados convincentes do exemplo japonês, permitiram compreender-se que os círculos de controle de qualidade, se utilizados inteligentemente, poderiam tornar-se um instrumento efi­caz tanto para a solução de problemas concretos como para aumentar o nível de participação e motivação das pessoas dentro das organizações.

Observa-se então que, embora os círculos de controle de qualidade sejam um invento japonês, a ideia desses grupos deriva da teoria norte-americana da motivação, a qual preconiza maior responsabilidade dos assalariados com relação à qualidade do seu trabalho.

A prática dos círculos de qualidade encontrou então suas premissas na identificação do trabalhador com seu próprio trabalho, e teve como consequência o au­mento da produtividade graças a uma sé­rie de pequenas inovações operacionais, e a melhoria das condições de trabalho.

Contudo, esses esforços devem ser mais particularmente vinculados aos programas de organização, visto que nos Estados Unidos existe menos vinculação entre a empresa e os interesses dos trabalhadores do que no Japão.

Em virtude des­sa divergência de interesses, os círculos de qualidade dos Estados Unidos incluem uma sistemática de apoio destinada a via­bilizar que convirjam primordialmente para os objetivos empresariais.

Ora, a principal base sobre a qual se desenvolvem os círculos de controle de qualidade japoneses era, inquestionavelmente, o controle estatístico da qualida­de e a formação rígida para a dinâmica de grupo e as técnicas de relações humanas.

Os CCQ eram concebidos unicamen­te como apoio à tarefa fundamental de identificar e resolver os problemas inter­nos.

Veja o gráfico ”Aplicação de méto­dos estatísticos para a solução de problemas”.

_{Diante da maior parte dos problemas produtivos que se apresentam nas empresas, a aplicação de métodos estatísticos ajuda a conhecer e situar a maioria das questões levantadas em suas verdadeiras e intrínsecas dimensões. Nesse campo, deve-se sublinhar que os círculos de qualidade japoneses se baseiam primordialmente no controle estatístico da qualidade e na formação dirigida para a dinâmica do grupo e para as técnicas de relações humanas. Pode-se dizer que os círculos se concebem unicamente como apoio à tarefa fundamental de identificar e resolver os problemas internos.}

Mais ambiciosos que o próprio nome indica, esses círculos de controle foram além da difusão e aplicação das técnicas de controle estatístico da qualidade: mediante a atuação de seus membros, assumiram a tarefa de alcançar grande parte dos objetivos de racionalização, contro­le dos custos e economia de energia, assim como estimular o desenvolvimento profissional dos elementos dos grupos.

Através de sua atuação, toda a empresa se familiariza com os conceitos e princí­pios de estrutura permanente, que permite ajustagens e verificações periódicas (quando não diárias) dos métodos e processos de produção.

Nos países ocidentais, conceitos como racionalização dos processos e reestruturação tecnológica caracterizam-se por uma série de acontecimentos excepcionais de modo geral funes­tos para o emprego.

Colaboradores da al­ta direção, os trabalhadores japoneses, chegam a influir nas diretrizes e nas orientações da hierarquia.

Composição de um círculo de controle de qualidade

O CCQ é um pequeno grupo perma­nente e homogêneo formado por três a quinze voluntários.

Para funcionar bem, dizem os japoneses, deve conter entre três e seis indivíduos provindos de diferentes equipes de trabalho, mas que pertençam à mesma unidade orgânica (oficina, escritório, serviço, laboratório, rede de vendas) ou realizem o mesmo tipo de traba­lho ou, ainda, que tenham interesses profissionais comuns.

O círculo é animado pelo responsável hierárquico mais direto, que pode ser um capataz (de modo que a função de capataz adquire um novo caráter: o animador se converte em verdadeiro diretor) o qual age em colaboração com um coordenador.

Este último deve:

• Incentivar e ajudar a pôr em prática os programas do CCQ.
• Preparar os membros do grupo.
• Dirigir as primeiras reuniões.
• Resolver os problemas de funcionamento.
• Atuar como traço de união entre o grupo e aqueles que controlam os recursos necessários para sua manutenção.

O CCQ reúne-se periodicamente: uma ou duas horas por semana ou a cada quin­ze dias, mas nunca menos de uma vez por mês sob pena de perder-se o interesse.

As reuniões são em geral durante as horas de trabalho (nos Estados Unidos e na França).

Uma empresa norte-americana por exemplo, declarou as reuniões obrigatórias, e outras remuneravam como horas-extras aquelas realizadas fora do horário normal; no Japão, entretanto, essas reuniões praticamente nunca são pagas.

Considerando-se que os próprios trabalhadores se acham em melhores condições para encontrar soluções mais adequadas, o objetivo primordial do CCQ consiste em identificar, analisar e resolver os problemas surgidos no curso do trabalho diário, exercendo também o acompanhamento da aplicação das soluções propostas e o controle dos resultados.

Em resumo, as características dos círculos de controle de qualidade são: número reduzido de participantes, homogeneidade de suas inquietações trabalhistas, voluntariedade (embora não necessariamente para o coordenador), maior periodicidade possível, análise exaustiva do problema e incentivo por parte do responsável hierárquico direto.

Aqui é preciso fazer certos esclarecimentos:

1. Os círculos de controle de qualidade não constituem a única razão que explica a melhoria da qualidade do produto.

Das conversas entre J. M. Juran e seus entrevistados japoneses depreende-se cla­ramente que não representam mais de 10% da revolução qualitativa japonesa.

Juran acrescenta: na sua opinião, uma sociedade que procura resolver seus proble­mas de qualidade recorrendo aos círcu­los de controle de qualidade pode ter uma visão um tanto exagerada de sua atuação.

Com efeito, no Japão existem cinco ele­mentos que influíram na qualidade do trabalho.

O primeiro é o conceito de controle to­tal de qualidade, que abrange tudo: vai desde a qualidade da direção até a qualidade do produto ou serviço, das relações sociais, do clima no interior da empresa, de sua imagem, etc.

Os critérios e as técnicas de controle de qualidade aplicam-se a cada um dos aspectos da atividade empresarial, e seu exercício deve ser coe­rente com as políticas de redução de cus­tos, produtividade e segurança.

O segun­do elemento é a auditoria do controle de qualidade.

O terceiro, as atividades dos círculos de qualidade.

O quarto, a aplicação dos métodos estatísticos e, por último, o quinto, a importância atribuída, em escala nacional, ao controle de qualidade.

2. O desenvolvimento do conceito de qua­lidade implica a diversificação das preocupações dos círculos.

Além da aplicação e da difusão das técnicas de controle estatístico da qualidade, os círculos têm a tarefa de alcançar grande parte dos objetivos de racionalização, redução de custos, economia de energia e desenvolvi­mento profissional de seus integrantes.

Estes devem demonstrar sua aptidão para explorar suas próprias capacidades profissionais, utilizar a experiência e a criatividade em seu trabalho, aplicar sua própria inteligência, compartilhar sua própria experiência ao confrontarem-se mutuamente, e adquirir habilidades supe­riores às suas próprias expectativas, que se possam aplicar em atividades cada vez mais complexas e fomentadas pelo mecanismo da meritocracia.

Por outro lado, o controle de qualida­de – e o que dele deriva em termos de métodos – já não é prerrogativa de uma minoria de engenheiros com uma limitada experiência de oficina, mas a responsabilidade concreta de cada trabalhador, sem a presença de níveis adicionais, co­mo ilustra a figura “Níveis adicionais de inspetores e demais responsáveis”.

_{Um excessivo número de comandos intermediários entre os trabalhadores e a direção pode levar uma empresa a situações não muito recomendáveis. As últimas pesquisas feitas nesse campo permitem considerar que é muito superior o rendimento dos operários da fábrica japonesa Toyota, com apenas seis níveis entre o diretor geral e o último de seus subordinados, do que o dos trabalhadores da Ford norte-americana, na qual há onze diferentes níveis para cobrir idênticas funções. Essa falta de acessibilidade cria um sistema burocrático complicado que acaba prejudicando a empresa que o utiliza.}

Desse modo, a teoria Z apresentou uma oportunidade para que as empresas norte-americanas reconstruíssem suas es­truturas dispensando maior ênfase aos re­cursos humanos.

Um dos elementos originais da experiência japonesa é que, através dos CCQ, a estrutura da empresa em seu conjunto se familiariza com os conceitos e princípios da reestrutura permanente.

Em mui­tos países ocidentais, os conceitos de racionalização dos processos de produção e reestrutura tecnológica caracterizam-se por acontecimentos excepcionais e funes­tos para o emprego.

Parece que nas empresas japonesas existiria menos inquietação ante os acontecimentos próprios do exercício da atividade industrial que supõem ajustagens e revisões diárias dos métodos e processos de produção.

Também nasce uma maior disponibilidade, além da cotidianidade da mudança, por serem os trabalhadores co-protagonistas que participam da análise dos conceitos de racionalização e reestruturação, chegando até a atenuar, guardando-se as distâncias, as diretrizes e orien­tações propostas a nível de diretoria.

Por último, a qualidade não é o único nem o mais importante campo de ação dos círculos de controle de qualidade japoneses.

Segundo as informações recolhidas por diferentes observadores, entre os quais se destaca Joseph M. Juran, muitos deles (para não dizer a maioria) concentram-se atualmente na produtividade e nos custos.

De acordo com a visão de engenheiros e cientistas japoneses, as soluções encontradas distribuem-se nos seguintes grupos: redução de custos 45%; melhoria da qualidade 30%; melhoria das ferramentas 5%; segurança 4%; outros 1%.

Contudo, é preciso sublinhar que, em­bora os CCQ gozem de plena autonomia para escolher os problemas que devem analisar, limitam-se geralmente aos problemas de qualidade (em seu sentido amplo) e de produtividade em sua área de competência, sem entrar em outros terrenos como o planejamento do produto (product planning), por exemplo, e que o espectro de suas preocupações, embora rico em sua diversidade, está limitado ao trabalho diário.

3. processo lógico utilizado pelo CCQ para tratar de um problema pode ser decomposto em oito etapas:

• Definição do problema;
• Busca das causas;
• Busca das soluções;
• Definição dos critérios de escolha;
• Confrontação das soluções com os critérios;
• Escolha de uma solução;
• Controle qualitativo dos resultados; padronização da solução.

4. Quando não exige que seus membros possuam conhecimentos técnicos sofisticados, o círculo de controle de qualidade utiliza uma metodologia e meios específicos que lhe permitem alcançar o resultado.

Desse modo, para a seleção dos problemas, utiliza técnicas como a análise de multicritérios, a classificação forçosa, o diagrama de Pareto, etc; para a análise, a gama de meios empregados varia desde a descoberta das causas, os quadros estatísticos, os diagramas e os gráficos; na busca das soluções, utiliza-se a solução de problemas de seis fases, a criatividade aplicada e as técnicas de avaliação.

Dessa forma, os membros do grupo elaboram suas conclusões graças à aplicação de uma metodologia muito precisa de solução de problemas em grupo, que inclui a utilização dos instrumentos apropriados.

Depois, controlam a validade da solução, submetem-na à decisão dos responsáveis e controlam sua aplicação e os resultados.

Com o auxílio de gráficos e quadros, periodicamente devem apresentar seus trabalhos à direção.

A partida e o funcionamento dos cír­culos de controle de qualidade constam de duas fases.

A primeira inclui a capacitação dos quadros para compreender o funcionamento, a metodologia da abor­dagem dos problemas e a utilização das ferramentas metodológicas e estatísticas.

A segunda trata da capacitação dos capatazes e dos supervisores técnicos para assimilar essa tecnologia, já que eles serão os animadores dos futuros círculos.

Desde o início, é recomendável confiar o papel de animador a um capataz.

Só no começo, explicam os japoneses, já que o animador poderá ser escolhido posteriormente por seus próprios colegas, sem levar em conta sua função.

A teoria do parcelamento

Peters e Waterman, os autores de Em Busca da Excelência (1982), denominam teoria do parcelamento a um dos princípios subjacentes, uma das características importantes da decisão da ação, um dos oito atributos das empresas qualificadas como excelentes:

“Fracionar as coisas pa­ra facilitar a fluidez da organização e fortalecer a ação”.

Entre essas parcelas figuram dois círculos de controle de qualidade, cuja orientação primordial é resolver um problema prático da maneira mais rápida possível.

Independentemente de sua denominação, a característica dessas parce­las é que nunca figuram nos organogramas formais das empresas, muito embo­ra, na opinião dos autores, sejam a parte mais visível da adhocracia, o fator de flui­dez da organização.

Ora, a menos que tenham analisado somente experiências particulares – o que é pouco provável, pois afirmam ter visto mais círculos de controle de qualidade do que as direções norte-americanas utilizavam nessa época, os autores cometem um erro ao situar num mesmo plano os círculos de qualidade e os grupos de intervenção (task-force).

Quais são suas principais características?

Como os círculos de qualidade, os grupos de intervenção compõem-se de poucos elementos, geralmente em torno de uma dezena.

O nível hierárquico dos gru­pos de intervenção é variável em função da importância do problema, ao passo que o círculo de qualidade é formado por operários e um capataz.

O período de atuação do grupo de intervenção é limi­tado e não pode superar seis meses, no máximo.

Eis aqui a principal diferença entre os círculos de qualidade e muitos outros grupos de trabalho (grupos de pro­jeto ou grupos de estudo de problemas ad hoc, grupos de criatividade ou de análise do valor): o CCQ é um grupo natural e contínuo, não um grupo constituído artificialmente para resolver determinado problema e dissolver-se uma vez finaliza­da sua missão.

Ora, ainda que o fenômeno seja minoritário, é certo que algumas empresas norte-americanas criaram círculos de contro­le que se dissolviam automaticamente seis ou oito meses depois e quando apresentavam as suas recomendações à dire­ção.

Valha como exceção que confirma a regra: o CCQ não costuma ter vocação temporal.

Com efeito, existirá enquanto existir o serviço ao qual pertence, enquan­to a empresa prosseguir em suas ativida­des.

A eficácia dos círculos de qualidade deve ser considerada como o marco de uma estratégia e não como um momento isolado para alcançar objetivos parciais e temporalmente limitados.

O tempo de introdução de um círculo de qualidade

A introdução de círculos de qualidade em uma empresa exige, entre outras coisas, um período relativamente longo – em geral de um a dois anos; às vezes três a quatro – antes que se produzam resultados apreciáveis.

Essa defasagem está li­gada fundamentalmente à preparação es­pecífica das pessoas envolvidas.

(Na ver­dade algumas empresas norte-americanas limitam a formação a uns trinta minutos, alegando que os operários preferem resolver problemas em vez de assistir a 20 horas de cursos…)

É grave erro, portanto, pretender ava­liar os resultados num curto período, mesmo que seja só porque a motivação das pessoas, seu grau de participação e a melhoria qualitativa dos produtos exigem tempo para se manifestar.

Esses riscos costumam apresentar-se nas empresas que esperam resultados a curto prazo, pois não estão dispostas a esperar muito tem­po para obtê-los.

Por outro lado, os membros dos gru­pos de intervenção e os círculos de qualidade são voluntários, e o acompanha­mento é imediatamente assegurado só no primeiro caso; no segundo, deve ser assumido pelos interessados.

Outra diferença entre o CCQ e as de­mais formas de grupos de intercâmbio e de expressão é que não se trata apenas de comunicar-se e emitir opiniões, mas de encontrar e aplicar soluções para os problemas, controlar não só o encaminhamento das providências tomadas mas também os resultados obtidos.

A diferença dos grupos semiautônomos de produção se acha no fato de que os círculos de qualidade não procuram modificar a estrutura formal nem a divi­são por funções dos cargos e das responsabilidades dos sistemas de enriquecimento do trabalho, que incluem o agrupamento das tarefas, segundo o qual uma equipe de trabalhadores produz um car­ro ou qualquer outro produto de princí­pio ao fim ao invés de juntar componen­tes numa cadeia de montagem contínua.

Esses sistemas, que impedem a rotatividade dos empregos, existem em quase todos os países industrializados.

Contudo, os primeiros balanços das experiências das novas formas de organização do trabalho (enriquecimento das funções, equi­pamentos semi-automatizados) parecem estar marcando passo, sem ter correspon­dido completamente às expectativas suscitadas nos inícios dos anos 70.

Os grupos autônomos ou ilhotas de produção supõem uma mudança estrutural.

Inscreve-se dentro do plano da mudança diretiva, a introdução de modalidades específicas de mediação entre a direção e a força de trabalho, destinadas a centralizar os interesses dos recursos so­bre os temas da produtividade e a eficácia da empresa, a saber, grupos de melhorias, círculos de qualidade, grupos de segurança, etc.

Enriquecimento do trabalho

A comparação com as diversas equi­pes semiautônomas levanta o problema mais geral do enriquecimento do traba­lho.

Não se pode negar que é fácil identificar indícios desse enriquecimento nas descrições da atividade dos círculos de qualidade.

Mas convém não esquecer que os trabalhadores só participam dos círcu­los em média uma hora por semana.

Embora o enriquecimento de suas tarefas aumente sua motivação, satisfação e rendimento dentro dos círculos, não é eviden­te que isto se generalize automaticamente quando os trabalhadores voltam às suas atividades rotineiras.

Pode-se então afirmar que mudanças tão significativas na satisfação e no rendimento dos mem­bros do grupo são unicamente consequência das mudanças geradas durante uma proporção tão reduzida de sua mudança de trabalho?

(A menos que, evidentemen­te, os trabalhadores não enriqueçam suas próprias atividades diárias através dos círculos de qualidade.)

Pode-se afirmar que a queda das atividades enriquecidas em círculos não é desprezível e altera o conceito que os participantes fazem do próprio trabalho e de si mesmo, e seu objeti­vo imediato é a mudança de microestrutura e de qualidade de atividade.

A diferença com as Equipes de Investigação e Melhoria das Condições de Trabalho (ERCT), que existem na França, é que os círculos de qualidade são grupos homogêneos, formados por trabalhado­res de funções do mesmo nível, em lugar de grupos verticais transfuncionais.

Por último, a diferença dos sistemas de sugestões individuais se acha no fato de que os círculos de qualidade baseiam-se no trabalho de grupo e não são objeto de pesquisas individuais e nem fomentam, pelo menos oficialmente, um sistema de remuneração das ideias e, menos ainda, de prêmios individuais.

As caixas de sugestões constituem, efetivamente, sistemas de recompensas formais mediante fórmulas predeterminadas que levam em conta tanto os custos e os lucros como as contribuições criativas dos trabalhadores enquanto indivíduos.

A apresentação de sugestões por parte dos trabalhadores já constitui uma forma tradicional de participação dos empregado, mas muitas vezes limitada à melhoria dos processos de produção.

Como remunerar estas contribuições é uma questão permanente que obteve diferentes respostas, embora ne­nhuma plenamente satisfatória.

Os círculos de qualidade baseiam-se nessa experiência, acima de qualquer outra avaliação, mas privilegiam a dimensão coletiva; tendem a valorizar as suges­tões do pessoal, não em termos monetários específicos, mas mediante reconhe­cimentos mais simbólicos e incentivos de grupos.

Sistemas de compensação

O traço característico dos círculos de qualidade em relação aos sistemas originários é que não são um elemento exte­rior, marginal à realização habitual do trabalho e que deve receber remuneração extra, mas algo que lhe é essencial, um elemento estrutural do qual não é possí­vel eximir-se.

Em outras palavras, todos os trabalhadores, independentemente de seu nível, não devem oferecer à empresa tempo e profissionalismo em troca de uma remuneração, mas também contribuições criativas e sugestões a fim de melhorar a situação, atuando sempre para o desenvolvimento e êxito da empresa, fatores dos quais depende evidentemente a garantia do emprego.

A realidade, não obstante, é ligeira­mente diferente: na Toyota, para citar apenas uma exceção, existem recompen­sas financeiras, embora mínimas.

Da mesma forma, algumas empresas france­sas introduziram sistemas de remuneração, seguindo o exemplo das norte-americanas.

Este problema implica, ideologicamen­te, a resistência inicial dos sindicatos norte-americanos e europeus, vendo nisto uma tentativa de exploração dos trabalha­dores ao procurar-se resolver problemas de direção sem a devida remuneração econômica, mas à japonesa, isto é, com recompensas morais, com reconhecimento.

Ora, não se deve esquecer que, no Japão, o emprego nas grandes empresas está garantido para toda a vida, coisa que não acontece nos outros países.

Em resumo, os sindicatos viram os círculos de controle de qualidade como uma forma de manipulação que oferece promessas de prosperidade a longo prazo, exigindo dos trabalhadores compartilhar responsabilida­des nos problemas de direção sem recompensa alguma.

Com efeito, segundo o exemplo japo­nês, a maior satisfação para os membros de um CCQ é resolver os problemas levantados e, sobretudo, constatar que as soluções foram aceitas e adotadas.

Contudo, os autores de Em Busca da Excelência não duvidam em assinalar, a propósito, a armadilha dos artifícios (gadgets):

“Os círculos de qualidade são a última descoberta.

Como os japoneses nos reiteraram, essa ideia não é má em si mesma.

Mas os círculos de qualidade são o último invento, que pode se tornar sumamente eficaz, ou então servir apenas de cortina de fumaça enquanto a direção continua desinteressando-se por um compromisso autêntico para com os trabalhadores”.

Também os sindicatos manifestaram, inicialmente, esse temor.

Em alguns setores individuais, participaram da criação dos círculos de qualidade, já no marco de programas independentes ou como elemento de programas mais amplos destinados a melhorar a qualidade da vida de trabalho.

Em outros setores, os sindicatos foram mantidos à margem ou se abstiveram de participar.

De qualquer modo, dado o caráter voluntário desses pro­gramas e a escassa incidência com relação ao número dos trabalhadores envol­vidos, não geraram uma grande oposição sindical.

Por outro lado, o grau de desenvolvimento das negociações coletivas não representavam em alguns países garantias suficientes como alternativa não paternalista com respeito à ação unilateral da di­reção e como modo de controle da tendência para relacionamentos mais cooperativos entre a direção e os trabalhadores?

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_{Fonte: Dimitri Weiss – Doutor em Ciências Administrativas e em Econo­mia e Direção de Empresas. É também catedrático de Ciências Empresariais da Universidade de Paris I, Panthéon-Sorbonne, e autor de numerosos livros.}