Consta de várias fases, como se observa no gráfico “Fases para determinar o nível remuneração individual”.
Determinar o nível de retribuição de um trabalhador é uma decisão que necessita, para efetuar-se de forma adequada, dos passos que mostra a figura desta página. Isto não garante uma decisão final totalmente justa, mas no mínimo assegura que a empresa tomou sua decisão com um máximo de garantias.
Cada uma delas é um passo para a avaliação final daquilo que deve receber todo aquele que presta um trabalho numa organização.
Filosofia empresarial em matéria de remuneração
Esta primeira fase da estratégia retributiva persegue a tomada de uma série de decisões básicas que guiarão todo o processo.
É a fase mais importante e deveria fazer-se formalmente.
Entre outras, deve levantar as seguintes questões e dar-se respostas consequentes:
- O que se retribui? Horas de presença, compromisso contratual, conhecimentos, experiência, resultados?
- Que combinação de salário fixo, pagamento variável, incentivos (a curto, médio e longo) e benefícios extra salariais?
- Que peso deve ter a parte variável em cada nível? Para maior responsabilidade, maior ou menor parte variável?
- Se houver parte variável, a que estará ligada? À marcha da empresa, do grupo? Devem diferenciar-se os desempenhos individuais? As remunerações devem ser secretas ou conhecidas?
- Quando a empresa, ou uma das divisões pode pagar mais, deve fazê-lo?
- Que diferença deve haver entre o salário mais baixo e o mais alto? Que forma e inclinação deve ter a curva salarial?
- Devem guardar parentesco os sistemas de remuneração do pessoal em diferentes funções, isto é, vendedores, administradores, técnicos, subalternos, etc? Devem separar-se os sistemas correspondentes ao pessoal fora de regulamentação (diretores, técnicos de alto nível e cargos de confiança) e o resto do pessoal? Em caso afirmativo, como resolver os problemas de justiça comparativa?
- As revisões salariais devem ser iniciativa da direção ou do convênio?
- Qual é o sistema que melhor apoia a consecução da estratégia de curto prazo? E de longo?
- Que sistema de remuneração é o mais adequado para o estilo de hierarquia? E para a estrutura? E para o grau de autonomia de que gozam os postos de trabalho? E para os sistemas de planejamento, orçamento e controle? Temos de basear-nos no sistema de remuneração para modificar algum dos citados elementos ou partes da organização?
A fim de conseguir maior justiça relativa já se disse que em assuntos de pessoal a maior parte dos problemas surgem pela comparação de uns com outros (entre indivíduos e entre grupos, da própria empresa e fora dela); é preciso cuidar dessa fase procurando fazer com que surja uma filosofia aplicável a todo o pessoal.
Além disto, como a empresa é uma entidade dinâmica, assim deve ser também seu sistema de remuneração, e é nesta fase que se deve definir esses dinamismos, recordando que muitas das condições salariais são dificilmente reversíveis.
Teoria salarial
Nesta fase estratégica, a direção decide sobre a origem dos fundos com que se pagarão soldos e salários.
Não se deveria tomar decisão salarial sem saber seu custo e de onde se conseguirá o dinheiro; a direção pode considerar a conveniência de tornar o pessoal participante dessa problemática, pois com essa formação se pode chegar a situações que parecem utópicas; por exemplo, há empresas nas quais durante alguns anos seus operários fixaram o que queriam ganhar mas tinham de definir também de onde tirariam o dinheiro (economias, melhoria de rendimentos e de custos de qualidade, etc) e com a certeza de que, se não fossem capazes de consegui-lo, não poderiam ter os salários pretendidos.
A longo prazo, as remunerações são determinadas por inexoráveis leis econômicas, mas a curto prazo o são por um complexo jogo de inter-relações entre fatores econômicos, políticos, sociológicos, psicológicos, filosóficos e emocionais.
Já vimos (Rucker) que apesar das guerras, depressões, inflação e socialização, se cumpre a imutável lei econômica de que o ratio custo de pessoal e valor econômico acrescido permanece praticamente constante por setor.
São numerosas as teorias sobre a origem dos salários (lei natural, subsistência, fundo de salários, valor de trabalho, lei da oferta e da procura, etc), mas para efeitos práticos pode-se falar de produtividade marginal e poder de compra.
Os defensores da filosofia da produtividade, em geral os empresários, raciocinam assim:
- Os proprietários de empresa devem fornecer horas-homem, instalações e equipamentos, as últimas tecnologias e as mais apropriadas técnicas de produção e comercialização.
O bom empresário usará esses recursos, aumentando-os até que não incrementem seus ganhos ao introduzir uma nova unidade.
Portanto, uma unidade se manterá enquanto seus custos operacionais não ultrapassem o valor da produção obtida.
- Se, através de melhorias na produtividade (por exemplo: aumento de produção e/ou redução de custos, ou ainda pelo aperfeiçoamento e maior valorização do produto) consegue-se incrementar as saídas por unidade de esforço de trabalho, que significa valor econômico acrescido, esse aumento pode ser distribuído em benefício do usuário ou cliente e/ou dos empregados e/ou dos patrões.
- Se o produto for mais acessível e competitivo aumentará as vendas e a produção, baixarão os custos unitários e assim sucessivamente.
Em resumo, defende-se principalmente o aumento da produtividade que resultará, consequentemente, em melhores salários.
Os sindicatos são os principais defensores da filosofia do poder de compra.
Na essência, esse conceito baseia-se nos seguintes pressupostos:
- Via negociação: entre patrões e trabalhadores com vistas aos salários mais altos possíveis.
Assim, os trabalhadores, que constituem o maior efetivo da população ativa, serão aquinhoados com maior poder de compra, incrementando a demanda de produtos e serviços, consequentemente, as vendas das empresas.
- Com maiores vendas subirá a produção de cada fábrica, com isto a produtividade por empregado será maior e os custos unitários menores, ou seja, aumentarão os benefícios (ganhos de escala, lucros, etc).
- Com benefícios maiores, será possível pagar maiores salários e o ciclo recomeça.
Resumindo, os sindicatos defendem aumentar primeiro os salários, porque disto se seguirá um incremento de produtividade.
A principal e mais importante diferença entre essas duas filosofias é se a majoração salarial deve seguir ou anteceder o aumento de produtividade.
Nível salarial
Modificam-se a filosofia e a teoria por interação de uma série de fatores: oferta e procura, política trabalhista, convênios, práticas do setor, localização, conjuntura sócio econômica, situação de caixa, etc.
Nesta fase estratégica devem ser tomadas decisões do seguinte tipo:
- É conveniente pagar mais do que o setor? Vantagens e inconvenientes a longo prazo.
- Quanto se deve pagar acima dos preços de mercado para atrair as pessoas mais competentes?
- Devem coincidir as categorias trabalhistas internas com as da legislação trabalhista?
- Que fazer quando determinada profissão tem uma grande demanda e se distorce seu valor de mercado com relação a outras?
- Um bom empregado de uma categoria inferior, pode ganhar o mesmo ou mais do que um de categoria superior?
- Dentro de uma mesma categoria de trabalho, pode haver diferentes níveis salariais?
- Um chefe pode ganhar menos do que um dos seus colaboradores?
- Entre diferentes profissões, os que chegaram a ser mestres devem cobrar o mesmo, ou seja, eletricistas e torneiros de primeira linha devem cobrar a mesma coisa?
- Aumentos lineares ou proporcionais?
- Quantos níveis salariais ou, o que é o mesmo, que salto em pagamento deve haver entre dois níveis consecutivos da categoria interna?
- As remunerações devem ser atualizadas para que conservem seu poder aquisitivo? Como?
Qualificação de postos de trabalho
Nesta fase determina-se o valor relativo dos diferentes trabalhos da empresa.
Analisa-se comparativamente cada posição e respectivas exigências para estabelecer o critério de salário.
Nesse particular, cada empregado tende a julgar os companheiros sob o ângulo que mais favorece a si próprio.
Assim, aquele que desempenha um trabalho sob condições ambientais difíceis ou insalubres julgará com base na fumaça, poeira, calor, etc; aquele que precisa de estudos universitários considera o peso de sua formação acadêmica; aquele que for responsável pelo dinheiro tomará por base essa responsabilidade; e assim por diante.
O critério de qualificação pretende usar uma sistemática que seja aceita pela maioria dos empregados.
Avaliação do desempenho
Nesta fase avalia-se a atuação de cada pessoa no exercício de sua tarefa.
Somente realizando essa etapa com muito acerto pode-se calcular as diferenças entre os rendimentos dos empregados que executam trabalhos idênticos, de forma que tal critério seja defensável diante dos interessados, do comitê de empresa e, quando se tornar necessário, junto à Justiça do Trabalho.
Para tanto é preciso estabelecer padrões de desempenho para medir a rentabilidade operacional.
Seria melhor ainda se, antes de iniciarem-se as atividades, chefe e colaborador se reunissem para discutir participativamente toda a problemática do trabalho, isto é, plano de ação (recursos, ajudas, colaborações e cronograma), determinando-se os alvos pretendidos e os parâmetros ou indicadores que poderão permitir posteriormente uma avaliação ótima dos resultados.
Para uma boa avaliação, que tem muitas outras aplicações, a empresa deve ter uma infraestrutura de organização aperfeiçoada e uma hierarquia consciente de que sua responsabilidade social primeira é o desenvolvimento coletivo e individual da equipe que com ela colabora.
“Dize-me que sistema de avaliação tens, e eu te direi a qualidade de tua organização e liderança”.
Avaliação dos postos de trabalho
Seu objetivo é posicionar os postos de trabalho de acordo com seu nível de importância para a consecução dos objetivos da empresa considerada como entidade sócio econômica.
Consta de:
- Análise do conteúdo dominante de cada posição ou cargo. Todo trabalho é multidimensional: isto é, a pessoa realiza diversas atividades. Trata-se, pois, de identificar e analisar 70-85% das principais obrigações de cada posto.
- Descrição – modelo de cada posição. Constituem a base para avaliação, porém têm várias outras aplicações: programas de seleção, treinamento, avaliações de desempenho, promoção e outras responsabilidades da administração do pessoal.
- Classificação dos postos, ordenada segundo seu impacto no desempenho da organização.
- Determinação de valores monetários para a escala obtida na etapa anterior.
A qualificação de postos não dá diretamente um valor monetário para cada trabalho; confrontando-se, porém, uns com outros, nos fornece um valor comparativo, ou seja, organiza-se uma escala de mais para menos importante.
A tradução monetária pode ser realizada numa escala ulterior.
Os quatro principais sistemas são, de menor para maior complexidade: sistemas de hierarquização ou escala, de classificação, de pontos e de comparação de fatores.
Os dois primeiros são métodos não quantitativos e os dois últimos, quantitativos.
Os sistemas de escala são os mais simples e mais antigos.
Faz-se um apanhado global comparativo das atribuições pertinentes a cada posto, colocando-os na ordem de mais para menos importantes.
Essa ordenação é totalmente subjetiva, pois nem sequer se estabelecem critérios para estruturar a escala.
Pode-se introduzir alguma sistemática (por exemplo, a comparação de pares), mas não se consegue superar sua grande simplicidade.
Na melhor das hipóteses, pode-se concordar que X é mais importante do que Y, porém, quanto mais importante?
Os sistemas de classificação, como os anteriores, consideram o posto como um todo e também são subjetivos; conseguem, porém, remediar uma das suas deficiências: empregam classes e subclasses para as quais se preparam especificações dos tipos de trabalho e das responsabilidades.
Com ajuda das descrições das tarefas, um comitê de classificação posiciona cada posto em sua classe e subclasse.
Da mesma forma que o método de escala, só será útil em empresas pequenas nas quais se conhecem muito bem as atribuições de cada pessoa.
Na maioria das vezes, se faz coincidir as classes com funções, por exemplo, fabricação, vendas, administração, etc, e as subclasses constituem grupos dentro de uma função.
Os sistemas de pontos medem o valor de cada trabalho em relação aos outros da empresa, avaliando cada posto segundo alguns fatores predeterminados e pré-analisados.
Em geral há grupos básicos de fatores:
- Capacidades e aptidões técnicas e operativas.
Todo o acervo de conhecimentos, qualquer que seja a fonte de aquisição, e a experiência necessários para realizar o trabalho.
- Criatividade e resolução de problemas.
O gabarito conceituai e a iniciativa imprescindíveis ao desempenho.
- Responsabilidade.
A exigência de resultados a nível de atuação ou da consecução de objetivos ou metas.
- Condições e esforço.
Exigências e ambiente físicos e mentais do trabalho.
É necessário um manual bem detalhado que descreva cada fator e seus níveis.
A vantagem do sistema é que se comparam os fatores de cada atividade e não trabalhos globais.
Na prática é o método mais usado, pois fornece uma sistemática que permite grande participação, o que é fundamental quando se tomam decisões em que se conta mais sua aceitação por consenso do que a qualidade em si.
Os sistemas de comparação de fatores exigem especialistas, o que dá uma falsa sensação de que estamos diante de uma ciência exata.
Os procedimentos são um tanto complicados.
Tudo isso faz com que se marginalize a participação, em detrimento do consenso.
Com esse método, o especialista seleciona; não existe manual de orientação algum.
As etapas do procedimento são: identificação dos trabalhos-chave, identificação dos fatores essenciais e sua descrição, classificação dos trabalhos-chave de acordo com os fatores essenciais, isto é, comparam-se os fatores e ordenam-se os trabalhos-chave em cada um deles; às escalas obtidas dá-se um valor monetário, quer dizer, dentro de cada fator atribui-se um valor a cada trabalho-chave.
Observações oportunas:
- Valoriza-se o posto e não a pessoa que o ocupa.
- Toda valorização é temporal, pois obedece a uma determinada situação enfrentada com uma organização específica. Portanto, devem revisar-se a cada 3-5 anos ou quando muda a organização.
- Para obter o apoio do comitê de empresa, quase sempre imprescindível para a implantação da qualificação, antes de iniciar o processo, é necessário analisarem-se os problemas que poderão surgir e estabelecer-se a maneira de como solucioná-los. Além disso, é imprescindível uma participação ampla, profunda e séria do pessoal, pois são decisões em que é mais importante a aceitação do que a qualidade técnica.
- Dado que é inevitável a comparação de grupos muito heterogêneos, para fazê-lo participativamente é melhor valorizar o conjunto da empresa, empregando-se grande número de fatores.
Tradução do valor monetário da classificação dos postos
É necessário começar comparando os trabalhos classificados com os salários dentro e fora da empresa.
Desse estudo determina-se um valor do ponto, no caso mais corrente dessa classificação por pontos, depois se busca a linha de tendência que melhor engloba os trabalhos de maior peso econômico da empresa; em geral, não sai uma linha, mas uma curva.
Uma vez assim fixado o salário médio, é preciso determinar os salários reais para cada nível da categoria (usualmente, três) com variações em torno de 10% entre dois níveis seguidos.
A existência de vários níveis para a mesma categoria faz com que, na maioria dos casos, o nível superior da mais baixa tenha o mesmo salário e se encaixe com o nível inferior da categoria imediatamente acima.
Isto provoca uma grande dificuldade na distinção exata de todas as categorias.
Planos de incentivos
São planos que determinam uma remuneração, que se soma à parte fixa ou salário-base, variável de acordo com o rendimento no desempenho do trabalhador.
As chamadas forças de igualitarismo combatem com entusiasmo esse tipo de remuneração, especialmente quando é individual, embora aceitem-na como mal menor se se consideram grupos e, melhor ainda, se é global.
Mas, como disse uma pessoa tão pouco suspeita como o primeiro-ministro chinês Deng Xiaoping, o igualitarismo não é benéfico para o desenvolvimento
Os fatos são claros e apoiam esse tipo de remuneração.
Depois de estudar 4.800 situações de outras tantas instituições, Nash e Carroll deduziram que:
- Depois de deixar de pagar por tempo e passar a planos de pagamento por desempenho, o aumento médio de produtividade era de 34,5%.
- Quanto mais estreita é a relação desempenho-pagamento, maiores são os níveis de atuação, especialmente depois de um ou dois anos.
- Os sistemas de mérito, baseados na crença de que incorporam um leque maior de variações salariais, geram níveis de atuação maiores do que os que se movem num leque mais fechado.
Na atualidade, o incentivo continua alcançando resultados mais expressivos na melhoria da produtividade do que outros programas mais modernos, como a participação e o enriquecimento do trabalho.
Contudo, são muitos os casos em que fracassaram planos de incentivo em diferentes instituições.
A diferença entre o êxito e o fracasso está no projeto e na aplicação.
Os quadros destas páginas resumem os princípios que devem ser considerados na definição do sistema de incentivos.
Note-se que implicam formas de autodirigir-se e autocontrolar-se, e para isso são necessários indicadores ou unidades de medida (“Trabalho medido, trabalho produtivizado”).
Para conseguir dispor destes indicadores, exigem-se estudos que, na maioria das vezes, constituem verdadeiras reorganizações.
Se quiser ser justo com os incentivos, será preciso recordar, por ser muito representativo, o caso dos incentivos diretos à produção.
Depois de uma reorganização (nova distribuição na fábrica, prova de capacidade das máquinas, adequação das ferramentas, estudo de métodos e tempos, etc), entrega-se a cada operário um boletim de trabalho com indicação do número de peças a produzir por unidade de tempo num rendimento normal e ótimo.
O operário que foi treinado no melhor método de trabalho, simplesmente olhando para o relógio e contando as peças pode analisar seu desempenho, isto é, se autodirige.
Evidentemente, chega-se a essa perfeição profissional através de cuidadosa aprendizagem.
Reorganização mais incentivo igual a resultado
Seria injusto atribuir todo o êxito do resultado ao incentivo que, quando muito, poderia anotar em seu crédito um terço do mesmo; os dois terços do êxito se devem à reorganização.
O fato de ter-se imputado a totalidade do resultado ao incentivo levou a pensar neste como um fim, quando era simplesmente um meio para ajudar na implantação da reorganização.
Na chamada jornada medida muda-se o incentivo variável por um contrato em que conste o compromisso de trabalhar num determinado rendimento e a correspondente contraprestação, porém continua-se distribuindo boletins de trabalho.
A mesma situação repete-se em todos os planos de incentivos: projetam-se e introduzem-se mudanças na organização, uma delas no sistema de remuneração, e aprimorando sua implantação obtêm-se resultados que, tanto em caso de êxito como de fracasso, são atribuíveis ao acerto ou desacerto nas medidas de reorganização tomadas.
Esta é a razão pela qual não há um sistema melhor de remuneração; diferentes sistemas sincronizados adequadamente com os outros elementos da empresa nos dão organizações, isto é, formas de funcionamento adequadas para cada situação.
O quadro “Avaliação de vários planos de incentivos ao desempenho” apresenta uma avaliação de diferentes sistemas que, através de vários planos de incentivos, sublinha: que as bonificações e incrementos individuais são o que há de mais adequado para relacionar pagamento e desempenho (o pior para esta finalidade são os aumentos salariais globais), e que as bonificações são mais efetivas do que esses aumentos em quase todos os aspectos.
O conhecimento do emprego de recompensas financeiras como estímulos à produtividade deve ajudar na escolha do sistema de avaliação.
Podem ser utilizados incentivos ou não, mas será sua correta aplicação que decidirá o êxito ou o fracasso de todo o sistema.
O calcanhar de Aquiles dos sistemas de incentivos é o sistema de avaliação, pois se este é questionável, dificilmente se sustentará a diferenciação no pagamento. Por isso recomenda-se tratar ambos os sistemas conjuntamente.
O quadro “Erros conceituais comuns” apresenta uma série de erros que podem arruinar qualquer sistema de retribuição.
Aumentos por mérito versus aumentos por custo de vida
É prática quase generalizada garantir a atualização do salário aplicando o índice de preços de consumo.
A experiência evidencia que quanto mais aumentaram os custos de pessoal, devido a altos índices, menos sobrou para aumentos por mérito.
Os aumentos por aplicação do índice tendem a aumentar o nível de vida:
- O índice é insensível a mudança nos preços relativos dos produtos que formam a amostra.
- O índice só é válido para a família-tipo do ano-base da pesquisa.
- As remunerações que superam as rendas da família-tipo são as que mais se beneficiam da aplicação do índice.
Por estas razões, e especialmente para os altos salários e diretores, pensa-se que não é conveniente para as empresas a aplicação do índice, que poderia ser substituído com vantagem por fórmulas que consolidassem parte da renda por atuações meritórias ou, melhor, pelo êxito da estratégia da empresa.
Princípios básicos de retribuição
- Deve funcionar de tal maneira que os empregados se convençam de que só terão êxito quando a empresa o conseguir também.
- Deve ser um sistema individualizado para encaixar-se com a natureza das pessoas; o ideal seria, dentro do contexto de uma filosofia comum que garantisse justiça comparativa, um contrato individual que especificasse cronograma de trabalho, parte fixa, benefícios extras.
- Deve haver reconhecimento dos desempenhos individuais; pagamento ligado à atuação.
- Deve diferenciar-se, com justiça, aquele que executa bem daquele que executa mal; se não houver diferenciação os desempenhos serão nivelados por baixo, no rendimento mínimo.
- Devem minimizar-se as consequências negativas de uma boa atuação, especialmente aquelas que representam prejuízo para os companheiros.
- Devem existir recompensas econômicas e não econômicas.
- Devem ser mais igualitárias na parte fixa, mas se os resultados forem ótimos, toda pessoa receberá uma parte variável mais substancial quanto maior risco tiver assumido e maior impacto tiver conseguido no bom andamento da instituição.
- Para qualquer instituição valem mais os que aceitam compromissos e cumprem do que os que não se comprometem
Princípios básicos para o rendimento no trabalho
- O empregado deve estar capacitado para o desempenho do trabalho assinalado.
- O empregado deve saber e compreender o que se espera dele antes de começar o trabalho; esse conhecimento das prioridades e atribuições deve ser claro e, se possível, quantitativo.
- O empregado deve ter suficiente influência e controle sobre os seus resultados esperados.
- O empregado deve ter conhecimento da otimização de seu desempenho; os indicadores precisam ser exatos, específicos e facilmente verificáveis pelo próprio interessado.
- O empregado deve obter assistência quando necessitar ou solicitá-la.
- O empregado deve ter a certeza de que, se conseguir um desempenho elevado, conseguirá maiores níveis de remuneração e outros reconhecimentos, que o distinguirão notavelmente daqueles que têm rendimentos baseados em atuações apenas rotineiras.
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Fonte: Esteban Masifern Engenheiro de Indústrias Têxteis pela ETSII de Terrassa, Barcelona. ITP pela Graduate School of Business, Harvard University. Professor adjunto de sistemas no IESE. Trabalha também como consultor de empresas.