Consta de várias fases, como se obser­va no gráfico “Fases para determinar o nível remuneração individual”.

Determinar o nível de retribuição de um trabalhador é uma decisão que necessita, para efetuar-se de forma adequada, dos passos que mostra a figura desta página. Isto não garante uma decisão final totalmente justa, mas no mínimo assegura que a empresa tomou sua decisão com um máximo de garantias.

Cada uma delas é um passo para a avaliação final daquilo que deve receber todo aquele que presta um trabalho numa organização.

Filosofia empresarial em matéria de remuneração

Esta primeira fase da estratégia retributiva persegue a tomada de uma série de decisões básicas que guiarão todo o processo.

É a fase mais importante e deveria fazer-se formalmente.

Entre outras, de­ve levantar as seguintes questões e dar-se respostas consequentes:

  • O que se retribui? Horas de presença, compromisso contratual, conhecimentos, experiência, resultados?
  • Que combinação de salário fixo, paga­mento variável, incentivos (a curto, mé­dio e longo) e benefícios extra salariais?
  • Que peso deve ter a parte variável em cada nível? Para maior responsabilidade, maior ou menor parte variável?
  • Se houver parte variável, a que estará ligada? À marcha da empresa, do grupo? Devem diferenciar-se os desempenhos in­dividuais? As remunerações devem ser secretas ou conhecidas?
  • Quando a empresa, ou uma das divisões pode pagar mais, deve fazê-lo?
  • Que diferença deve haver entre o salá­rio mais baixo e o mais alto? Que forma e inclinação deve ter a curva salarial?
  • Devem guardar parentesco os sistemas de remuneração do pessoal em diferentes funções, isto é, vendedores, administra­dores, técnicos, subalternos, etc? Devem separar-se os sistemas correspondentes ao pessoal fora de regulamentação (diretores, técnicos de alto nível e cargos de con­fiança) e o resto do pessoal? Em caso afirmativo, como resolver os problemas de justiça comparativa?
  • As revisões salariais devem ser iniciati­va da direção ou do convênio?
  • Qual é o sistema que melhor apoia a consecução da estratégia de curto prazo? E de longo?
  • Que sistema de remuneração é o mais adequado para o estilo de hierarquia? E para a estrutura? E para o grau de auto­nomia de que gozam os postos de trabalho? E para os sistemas de planejamen­to, orçamento e controle? Temos de basear-nos no sistema de remuneração pa­ra modificar algum dos citados elementos ou partes da organização?

A fim de conseguir maior justiça rela­tiva já se disse que em assuntos de pes­soal a maior parte dos problemas surgem pela comparação de uns com outros (en­tre indivíduos e entre grupos, da própria empresa e fora dela); é preciso cuidar des­sa fase procurando fazer com que surja uma filosofia aplicável a todo o pessoal.

Além disto, como a empresa é uma enti­dade dinâmica, assim deve ser também seu sistema de remuneração, e é nesta fa­se que se deve definir esses dinamismos, recordando que muitas das condições sa­lariais são dificilmente reversíveis.

Teoria salarial

Nesta fase estratégica, a direção deci­de sobre a origem dos fundos com que se pagarão soldos e salários.

Não se deveria tomar decisão salarial sem saber seu cus­to e de onde se conseguirá o dinheiro; a direção pode considerar a conveniência de tornar o pessoal participante dessa problemática, pois com essa formação se po­de chegar a situações que parecem utópicas; por exemplo, há empresas nas quais durante alguns anos seus operários fixaram o que queriam ganhar mas tinham de definir também de onde tirariam o dinheiro (economias, melhoria de rendimentos e de custos de qualidade, etc) e com a certeza de que, se não fossem ca­pazes de consegui-lo, não poderiam ter os salários pretendidos.

A longo prazo, as remunerações são determinadas por inexoráveis leis econômicas, mas a curto prazo o são por um complexo jogo de inter-relações entre fa­tores econômicos, políticos, sociológicos, psicológicos, filosóficos e emocionais.

Já vimos (Rucker) que apesar das guerras, depressões, inflação e socialização, se cumpre a imutável lei econômica de que o ratio custo de pessoal e valor econômi­co acrescido permanece praticamente constante por setor.

São numerosas as teorias sobre a ori­gem dos salários (lei natural, subsistência, fundo de salários, valor de trabalho, lei da oferta e da procura, etc), mas para efeitos práticos pode-se falar de produti­vidade marginal e poder de compra.

Os defensores da filosofia da produtividade, em geral os empresários, raciocinam assim:

  • Os proprietários de empresa devem fornecer horas-homem, instalações e equipamentos, as últimas tecnologias e as mais apropriadas técnicas de produção e comercialização.

O bom empresário usará esses recursos, aumentando-os até que não incrementem seus ganhos ao introdu­zir uma nova unidade.

Portanto, uma unidade se manterá enquanto seus custos operacionais não ultrapassem o valor da produção obtida.

  • Se, através de melhorias na produtivi­dade (por exemplo: aumento de produ­ção e/ou redução de custos, ou ainda pe­lo aperfeiçoamento e maior valorização do produto) consegue-se incrementar as saídas por unidade de esforço de traba­lho, que significa valor econômico acres­cido, esse aumento pode ser distribuído em benefício do usuário ou cliente e/ou dos empregados e/ou dos patrões.
  • Se o produto for mais acessível e competitivo aumentará as vendas e a produção, baixarão os custos unitários e assim sucessivamente.

Em resumo, defende-se principalmente o aumento da produtividade que resulta­rá, consequentemente, em melhores sa­lários.

Os sindicatos são os principais defensores da filosofia do poder de compra.

Na essência, esse conceito baseia-se nos seguintes pressupostos:

  • Via negociação: entre patrões e trabalhadores com vistas aos salários mais altos possíveis.

Assim, os trabalhadores, que constituem o maior efetivo da população ativa, serão aquinhoados com maior poder de compra, incrementando a demanda de produtos e serviços, con­sequentemente, as vendas das empresas.

  • Com maiores vendas subirá a produção de cada fábrica, com isto a produtivida­de por empregado será maior e os custos unitários menores, ou seja, aumentarão os benefícios (ganhos de escala, lucros, etc).
  • Com benefícios maiores, será possível pagar maiores salários e o ciclo recomeça.

Resumindo, os sindicatos defendem aumentar primeiro os salários, porque disto se seguirá um incremento de produ­tividade.

A principal e mais importante diferença entre essas duas filosofias é se a majoração salarial deve seguir ou ante­ceder o aumento de produtividade.

Nível salarial

Modificam-se a filosofia e a teoria por interação de uma série de fatores: oferta e procura, política trabalhista, convênios, práticas do setor, localização, conjuntu­ra sócio econômica, situação de caixa, etc.

Nesta fase estratégica devem ser toma­das decisões do seguinte tipo:

  • É conveniente pagar mais do que o se­tor? Vantagens e inconvenientes a longo prazo.
  • Quanto se deve pagar acima dos preços de mercado para atrair as pessoas mais competentes?
  • Devem coincidir as categorias trabalhis­tas internas com as da legislação trabalhista?
  • Que fazer quando determinada profis­são tem uma grande demanda e se distorce seu valor de mercado com relação a outras?
  • Um bom empregado de uma categoria inferior, pode ganhar o mesmo ou mais do que um de categoria superior?
  • Dentro de uma mesma categoria de trabalho, pode haver diferentes níveis salariais?
  • Um chefe pode ganhar menos do que um dos seus colaboradores?
  • Entre diferentes profissões, os que chegaram a ser mestres devem cobrar o mesmo, ou seja, eletricistas e torneiros de primeira linha devem cobrar a mesma coisa?
  • Aumentos lineares ou proporcionais?
  • Quantos níveis salariais ou, o que é o mesmo, que salto em pagamento deve ha­ver entre dois níveis consecutivos da ca­tegoria interna?
  • As remunerações devem ser atualizadas para que conservem seu poder aquisitivo? Como?

Qualificação de postos de trabalho

Nesta fase determina-se o valor relati­vo dos diferentes trabalhos da empresa.

Analisa-se comparativamente cada posi­ção e respectivas exigências para estabelecer o critério de salário.

Nesse particular, cada empregado tende a julgar os companheiros sob o ângulo que mais favorece a si próprio.

Assim, aquele que de­sempenha um trabalho sob condições ambientais difíceis ou insalubres julgará com base na fumaça, poeira, calor, etc; aque­le que precisa de estudos universitários considera o peso de sua formação acadê­mica; aquele que for responsável pelo di­nheiro tomará por base essa responsabi­lidade; e assim por diante.

O critério de qualificação pretende usar uma sistemá­tica que seja aceita pela maioria dos empregados. 

Avaliação do desempenho

Nesta fase avalia-se a atuação de cada pessoa no exercício de sua tarefa.

Somen­te realizando essa etapa com muito acer­to pode-se calcular as diferenças entre os rendimentos dos empregados que execu­tam trabalhos idênticos, de forma que tal critério seja defensável diante dos interes­sados, do comitê de empresa e, quando se tornar necessário, junto à Justiça do Trabalho.

Para tanto é preciso estabelecer pa­drões de desempenho para medir a rentabilidade operacional.

Seria melhor ain­da se, antes de iniciarem-se as atividades, chefe e colaborador se reunissem para dis­cutir participativamente toda a problemá­tica do trabalho, isto é, plano de ação (recursos, ajudas, colaborações e cronograma), determinando-se os alvos pretendidos e os parâmetros ou indicadores que poderão permitir posteriormente uma avaliação ótima dos resultados.

Para uma boa avaliação, que tem mui­tas outras aplicações, a empresa deve ter uma infraestrutura de organização aper­feiçoada e uma hierarquia consciente de que sua responsabilidade social primeira é o desenvolvimento coletivo e individual da equipe que com ela colabora.

“Dize-me que sistema de avaliação tens, e eu te direi a qualidade de tua organização e liderança”. 

Avaliação dos postos de trabalho

Seu objetivo é posicionar os postos de trabalho de acordo com seu nível de importância para a consecução dos objeti­vos da empresa considerada como entidade sócio econômica.

Consta de:

  • Análise do conteúdo dominante de ca­da posição ou cargo. Todo trabalho é multidimensional: isto é, a pessoa reali­za diversas atividades. Trata-se, pois, de identificar e analisar 70-85% das princi­pais obrigações de cada posto.
  • Descrição – modelo de cada posição. Constituem a base para avaliação, porém têm várias outras aplicações: programas de seleção, treinamento, avaliações de desempenho, promoção e outras responsabilidades da administração do pessoal.
  • Classificação dos postos, ordenada segundo seu impacto no desempenho da organização.
  • Determinação de valores monetários pa­ra a escala obtida na etapa anterior.

A qualificação de postos não dá diretamente um valor monetário para cada trabalho; confrontando-se, porém, uns com outros, nos fornece um valor comparativo, ou seja, organiza-se uma esca­la de mais para menos importante.

A tradução monetária pode ser realizada nu­ma escala ulterior.

Os quatro principais sistemas são, de menor para maior complexidade: siste­mas de hierarquização ou escala, de classificação, de pontos e de comparação de fatores.

Os dois primeiros são métodos não quantitativos e os dois últimos, quantitativos.

Os sistemas de escala são os mais simples e mais antigos.

Faz-se um apanhado global comparativo das atribuições pertinentes a cada posto, colocando-os na ordem de mais para menos importantes.

Es­sa ordenação é totalmente subjetiva, pois nem sequer se estabelecem critérios para estruturar a escala.

Pode-se introduzir alguma sistemática (por exemplo, a comparação de pares), mas não se consegue superar sua grande simplicidade.

Na me­lhor das hipóteses, pode-se concordar que X é mais importante do que Y, porém, quanto mais importante?

Os sistemas de classificação, como os anteriores, consideram o posto como um todo e também são subjetivos; conseguem, porém, remediar uma das suas deficiências: empregam classes e subclasses para as quais se preparam especificações dos tipos de trabalho e das responsabili­dades.

Com ajuda das descrições das ta­refas, um comitê de classificação posicio­na cada posto em sua classe e subclasse.

Da mesma forma que o método de esca­la, só será útil em empresas pequenas nas quais se conhecem muito bem as atribui­ções de cada pessoa.

Na maioria das ve­zes, se faz coincidir as classes com funções, por exemplo, fabricação, vendas, administração, etc, e as subclasses constituem grupos dentro de uma função.

Os sistemas de pontos medem o valor de cada trabalho em relação aos outros da empresa, avaliando cada posto segun­do alguns fatores predeterminados e pré-analisados.

Em geral há grupos básicos de fatores:

  • Capacidades e aptidões técnicas e operativas.

Todo o acervo de conhecimentos, qualquer que seja a fonte de aquisição, e a experiência necessários para realizar o trabalho.

  • Criatividade e resolução de problemas.

O gabarito conceituai e a iniciativa imprescindíveis ao desempenho.

  • Responsabilidade.

A exigência de resultados a nível de atuação ou da consecução de objetivos ou metas.

  • Condições e esforço.

Exigências e ambiente físicos e mentais do trabalho.

É necessário um manual bem detalha­do que descreva cada fator e seus níveis.

A vantagem do sistema é que se compa­ram os fatores de cada atividade e não trabalhos globais.

Na prática é o método mais usado, pois fornece uma sistemática que permite grande participação, o que é fundamental quando se tomam decisões em que se conta mais sua aceitação por consenso do que a qualidade em si.

Os sistemas de comparação de fatores exigem especialistas, o que dá uma falsa sensação de que estamos diante de uma ciência exata.

Os procedimentos são um tanto complicados.

Tudo isso faz com que se marginalize a participação, em de­trimento do consenso.

Com esse método, o especialista seleciona; não existe manual de orientação algum.

As etapas do procedimento são: identificação dos trabalhos-chave, identificação dos fatores essenciais e sua descrição, classificação dos trabalhos-chave de acor­do com os fatores essenciais, isto é, comparam-se os fatores e ordenam-se os trabalhos-chave em cada um deles; às es­calas obtidas dá-se um valor monetário, quer dizer, dentro de cada fator atribui-se um valor a cada trabalho-chave.

Observações oportunas:

  • Valoriza-se o posto e não a pessoa que o ocupa.
  • Toda valorização é temporal, pois obedece a uma determinada situação enfrentada com uma organização específica. Portanto, devem revisar-se a cada 3-5 anos ou quando muda a organização.
  • Para obter o apoio do comitê de em­presa, quase sempre imprescindível para a implantação da qualificação, antes de iniciar o processo, é necessário analisa­rem-se os problemas que poderão surgir e estabelecer-se a maneira de como solucioná-los. Além disso, é imprescindí­vel uma participação ampla, profunda e séria do pessoal, pois são decisões em que é mais importante a aceitação do que a qualidade técnica.
  • Dado que é inevitável a comparação de grupos muito heterogêneos, para fazê-lo participativamente é melhor valorizar o conjunto da empresa, empregando-se gran­de número de fatores.

Tradução do valor monetário da classificação dos postos

É necessário começar comparando os trabalhos classificados com os salários dentro e fora da empresa.

Desse estudo determina-se um valor do ponto, no ca­so mais corrente dessa classificação por pontos, depois se busca a linha de tendência que melhor engloba os trabalhos de maior peso econômico da empresa; em geral, não sai uma linha, mas uma cur­va.

Uma vez assim fixado o salário mé­dio, é preciso determinar os salários reais para cada nível da categoria (usualmen­te, três) com variações em torno de 10% entre dois níveis seguidos.

A existência de vários níveis para a mesma categoria faz com que, na maioria dos casos, o nível superior da mais baixa tenha o mesmo salário e se encaixe com o nível inferior da categoria imediatamente acima.

Isto pro­voca uma grande dificuldade na distinção exata de todas as categorias.

Planos de incentivos

São planos que determinam uma remuneração, que se soma à parte fixa ou salário-base, variável de acordo com o rendimento no desempenho do trabalhador.

As chamadas forças de igualitarismo combatem com entusiasmo esse tipo de remuneração, especialmente quando é individual, embora aceitem-na como mal menor se se consideram grupos e, melhor ainda, se é global.

Mas, como disse uma pessoa tão pouco suspeita como o primei­ro-ministro chinês Deng Xiaoping, o igualitarismo não é benéfico para o desenvolvimento

Os fatos são claros e apoiam esse tipo de remuneração.

Depois de estudar 4.800 situações de outras tantas instituições, Nash e Carroll deduziram que:

  • Depois de deixar de pagar por tempo e passar a planos de pagamento por desempenho, o aumento médio de produtividade era de 34,5%.
  • Quanto mais estreita é a relação desempenho-pagamento, maiores são os níveis de atuação, especialmente depois de um ou dois anos.
  • Os sistemas de mérito, baseados na cren­ça de que incorporam um leque maior de variações salariais, geram níveis de atua­ção maiores do que os que se movem num leque mais fechado.

Na atualidade, o incentivo continua alcançando resultados mais expressivos na melhoria da produtividade do que outros programas mais modernos, como a participação e o enriquecimento do trabalho.

Contudo, são muitos os casos em que fracassaram planos de incentivo em diferentes instituições.

A diferença entre o êxito e o fracasso está no projeto e na aplicação.

Os quadros destas páginas resumem os princípios que devem ser considerados na definição do sistema de incentivos.

Note-se que implicam formas de autodirigir-se e autocontrolar-se, e para isso são necessários indicadores ou uni­dades de medida (“Trabalho medido, tra­balho produtivizado”).

Para conseguir dispor destes indicadores, exigem-se estu­dos que, na maioria das vezes, constituem verdadeiras reorganizações.

Se quiser ser justo com os incentivos, será preciso recordar, por ser muito representativo, o caso dos incentivos diretos à produção.

Depois de uma reorganização (nova dis­tribuição na fábrica, prova de capacida­de das máquinas, adequação das ferra­mentas, estudo de métodos e tempos, etc), entrega-se a cada operário um bo­letim de trabalho com indicação do nú­mero de peças a produzir por unidade de tempo num rendimento normal e ótimo.

O operário que foi treinado no melhor método de trabalho, simplesmente olhan­do para o relógio e contando as peças po­de analisar seu desempenho, isto é, se autodirige.

Evidentemente, chega-se a essa perfeição profissional através de cuidado­sa aprendizagem.

Reorganização mais incentivo igual a resultado

Seria injusto atribuir todo o êxito do resultado ao incentivo que, quando mui­to, poderia anotar em seu crédito um terço do mesmo; os dois terços do êxito se devem à reorganização.

O fato de ter-se imputado a totalidade do resultado ao incentivo levou a pensar neste como um fim, quando era simplesmente um meio para ajudar na implantação da reorgani­zação.

Na chamada jornada medida muda-se o incentivo variável por um con­trato em que conste o compromisso de trabalhar num determinado rendimento e a correspondente contraprestação, porém continua-se distribuindo boletins de trabalho.

A mesma situação repete-se em todos os planos de incentivos: projetam-se e introduzem-se mudanças na organização, uma delas no sistema de remuneração, e aprimorando sua implantação obtêm-se resultados que, tanto em caso de êxito co­mo de fracasso, são atribuíveis ao acerto ou desacerto nas medidas de reorganiza­ção tomadas.

Esta é a razão pela qual não há um sistema melhor de remuneração; diferentes sistemas sincronizados adequa­damente com os outros elementos da em­presa nos dão organizações, isto é, for­mas de funcionamento adequadas para cada situação.

O quadro “Avaliação de vários planos de incentivos ao desempenho” apresenta uma avaliação de diferentes sistemas que, através de vários planos de incentivos, su­blinha: que as bonificações e incremen­tos individuais são o que há de mais ade­quado para relacionar pagamento e de­sempenho (o pior para esta finalidade são os aumentos salariais globais), e que as bonificações são mais efetivas do que esses aumentos em quase todos os aspectos.

O conhecimento do emprego de recom­pensas financeiras como estímulos à produtividade deve ajudar na escolha do sis­tema de avaliação.

Podem ser utilizados incentivos ou não, mas será sua correta aplicação que decidirá o êxito ou o fra­casso de todo o sistema.

O calcanhar de Aquiles dos sistemas de incentivos é o sistema de avaliação, pois se este é questionável, dificilmente se sus­tentará a diferenciação no pagamento. Por isso recomenda-se tratar ambos os sistemas conjuntamente.

O quadro “Erros conceituais comuns” apresenta uma série de erros que podem arruinar qualquer sis­tema de retribuição.

Aumentos por mérito versus aumentos por custo de vida

É prática quase generalizada garantir a atualização do salário aplicando o ín­dice de preços de consumo.

A experiên­cia evidencia que quanto mais aumenta­ram os custos de pessoal, devido a altos índices, menos sobrou para aumentos por mérito.

Os aumentos por aplicação do ín­dice tendem a aumentar o nível de vida:

  • O índice é insensível a mudança nos pre­ços relativos dos produtos que formam a amostra.
  • O índice só é válido para a família-tipo do ano-base da pesquisa.
  • As remunerações que superam as ren­das da família-tipo são as que mais se beneficiam da aplicação do índice.

Por estas razões, e especialmente para os altos salários e diretores, pensa-se que não é conveniente para as empresas a apli­cação do índice, que poderia ser substi­tuído com vantagem por fórmulas que consolidassem parte da renda por atua­ções meritórias ou, melhor, pelo êxito da estratégia da empresa.

Princípios básicos de retribuição

  • Deve funcionar de tal maneira que os empregados se convençam de que só terão êxito quando a empresa o conseguir também.
  • Deve ser um sistema individualizado para encaixar-se com a natureza das pessoas; o ideal seria, dentro do contexto de uma filosofia comum que garantisse justiça comparativa, um contrato individual que especificasse cronograma de trabalho, parte fixa, benefícios extras.
  • Deve haver reconhecimento dos desempenhos individuais; pagamento ligado à atuação.
  • Deve diferenciar-se, com justiça, aquele que executa bem daquele que executa mal; se não houver diferenciação os desempenhos serão nivelados por baixo, no rendimento mínimo.
  • Devem minimizar-se as consequências negativas de uma boa atuação, especialmente aquelas que representam prejuízo para os companheiros.
  • Devem existir recompensas econômicas e não econômicas.
  • Devem ser mais igualitárias na parte fixa, mas se os resultados forem ótimos, toda pessoa receberá uma parte variável mais substancial quanto maior risco tiver assumido e maior impacto tiver conseguido no bom andamento da instituição.
  • Para qualquer instituição valem mais os que aceitam compromissos e cumprem do que os que não se comprometem

Princípios básicos para o rendimento no trabalho

  • O empregado deve estar capacitado para o desempenho do trabalho assinalado.
  • O empregado deve saber e compreender o que se espera dele antes de começar o trabalho; esse conhecimento das prioridades e atribuições deve ser claro e, se possível, quantitativo.
  • O empregado deve ter suficiente influência e controle sobre os seus resultados esperados.
  • O empregado deve ter conhecimento da otimização de seu desempenho; os indicadores precisam ser exatos, específicos e facilmente verificáveis pelo próprio interessado.
  • O empregado deve obter assistência quando necessitar ou solicitá-la.
  • O empregado deve ter a certeza de que, se conseguir um desempenho elevado, conseguirá maiores níveis de remuneração e outros reconhecimentos, que o distinguirão notavelmente daqueles que têm rendimentos baseados em atuações apenas rotineiras.

Leia mais em:

Como entender a remuneração

Fonte: Esteban Masifern Engenheiro de Indústrias Têxteis pela ETSII de Ter­rassa, Barcelona. ITP pela Graduate School of Business, Harvard University. Professor adjunto de sistemas no IESE. Trabalha também como consul­tor de empresas.

Categorias: RECURSOS HUMANOS