Como entender a remuneração para crescer no emprego corporativo

O sistema de remuneração é um dos pontos fundamentais na estratégia das empresas, não somente por se tratar de um dos maiores itens de custo, mas também porque pode influir positiva ou negativamente na motivação dos empregados e, igualmente, provocar uma escalada incontrolável no processo inflacionário.

Para melhorar o nível de vida de um país, suas indústrias e serviços devem ser competitivos e as vantagens competi­tivas são conseguidas pelas duas vias principais: produtividade e diferenciação por criatividade e inovação, em que são fundamentais os fatores qualidade e tecno­logia.

Os programas de remuneração tendem a provocar um enorme impacto na competitividade de um país, dado que afetam mui diretamente o rendimento das pessoas numa ou noutra dimensão de seu trabalho.

O sistema de remuneração deveria fa­zer parte da estratégia da instituição, não só por ser o de pessoal um dos maiores custos, mas também porque as áreas estratégicas de produtividade e diferencia­ção, como ficou dito, são fatores chaves para a continuidade da empresa e o ob­jetivo da remuneração é influir no comportamento individual para que as pessoas dispensem todo o apoio aos projetos institucionais.

Numerosos estudos e experiências demonstraram que a forma de retribuir influi no êxito da estratégia.

O problema não resolvido da remune­ração, apesar de estar entre os mais antigos do mundo, continua sempre de gran­de atualidade.

Afeta o indivíduo, a instituição que lhe dá emprego e a própria so­ciedade; cada parte procura assegurar seus próprios objetivos.

Governo e sindicatos têm grande in­fluência nas remunerações.

A razão de existir do sindicato é granjear remunera­ções mais altas e segurança no emprego, embora ambas as coisas sejam inerente­mente conflitivas entre si.

O papel da direção é contrabalançar essa escalada nos custos com aumento na produtividade.

Quando a direção fracassa, por incompetência ou porque cedeu a pretensões sindicais exageradas, os preços devem ser aumentados e provoca-se a inflação.

Mas quando as forças competitivas impedem que se elevem, ainda que tenham subido os custos, a vida da empresa corre perigo e, com ela, a garantia de emprego.

Desligar a remuneração do andamento da ins­tituição é impossível.

Rucker estudou 300 mil indústrias durante o período de 1899­/1929 e demonstrou que as remunerações são proporcionais ao valor econômico acrescido pela produção.

Modelo de desempenho-recompensa-satisfação

Lawler expõe em seu modelo que a correlação esforço-dinheiro (esforço-cenoura) não é tão simplista como muitas vezes defende-se e pratica-se.

O gráfico “Relação desempenho-recompensa” resume suas conclusões.

_{O chamado efeito cenoura baseia-se na ingenuidade de comparar o homem com o burro, que só anda quando colocam diante dele alguma coisa para comer. De acordo com este postulado, o homem só se esforça por dinheiro. Lawler, como se vê na figura, demonstra que esta teoria não é tão simplista como se defende ou pratica.}

Esse modelo defende que uma pessoa se esforçará para atingir um nível de atuação dentro dos seguintes pa­râmetros:

1. Quando motivada pelo atrativo da recompensa e tiver certeza da possibilidade de consegui-la;
2. Quando per­ceber que sua capacidade e experiência são compatíveis com aquilo que lhe é pe­dido;
3. Quando identificar acertadamente os tipos de esforços essenciais para uma atuação efetiva e sentir que seu esforço para o êxito pode ser significativo.

Da atuação eficaz derivam dois tipos de re­compensas:

• Intrínsecas, isto é, o próprio êxito, segurança no trabalho, autonomia, desenvolvimento pessoal, maiores respon­sabilidades, maior informação, etc,
• Extrínsecas, a saber, dinheiro, benefícios extra salariais como bonificações, segu­ro, etc, além de status, reconhecimento público dos chefes e companheiros, pro­moção, frequência a congressos, bolsas de estudos e outras vantagens.

O peso, tan­to das primeiras como das segundas, de­penderá de critérios subjetivos de cada indivíduo, porém nunca umas serão subs­titutivas das outras.

As recompensas intrínsecas produ­zem satisfação de longa durabilidade; as extrínsecas, de curta duração.

E só há sa­tisfação quando as recompensas são con­sideradas justas.

Como se vê, esse modelo sublinha a subjetividade em matéria de recompensas e satisfação: depende tanto do que se recebe como daquilo que o indivíduo crê que deveria receber.

As pessoas têm mar­cada propensão a se comparar com os outros; cada pessoa examina suas próprias contribuições (esforço, antiguidade, rendimento, conhecimento) com as contribuições dos outros em relação às recompensas recebidas.

Outro aspecto importante indicado é que as pessoas diferem na mistura de recompensas que preferem.

Além disso, num mesmo indivíduo essa combinação desejada irá variando segundo sua idade e sua situação familiar e social, assim co­mo por mudanças ambientais.

A superio­ridade do dinheiro sobre outras recompensas é óbvia: com ele se podem conseguir muitas outras vantagens.

Síntese da controvérsia: “dinheiro motiva, dinheiro não motiva”

Esta controvérsia, certamente muito mais acadêmica do que empresarial, parece ter-se sedimentado e deixou um resí­duo de grande utilidade.

A partir do trabalho de vários teóricos famosos que assinalaram a importância de outras necessidades – auto plenitude (ou seja, autonomia, poder, sentir-se útil), aspectos transcendentes (sentir-se importante e aceito pelos outros, etc) – e seu ensinamento sublinhado na forma­ção de chefes, durante muitos anos pare­ceu que estes outros motivadores obscu­reciam o papel do dinheiro como primei­ro estímulo para trabalhar.

Dizia-se:

“As recompensas monetárias movem os empregados somente até certo ponto, acima do qual exigem-se outros estimulantes.

Portanto, uma estrutura salarial justa for­ma a base de qualquer programa motivacional, e a satisfação das necessidades su­periores do homem forma a superestru­tura”.

“O dinheiro motiva” a maior par­te das pessoas durante certo tempo e al­gumas pessoas durante todo o tempo”, era outra frase amplamente utilizada.

Antropologicamente comprovou-se, aduzem os defensores do ‘‘não motiva”, que na maioria das culturas as pessoas trabalham por outras razões que não a recompensa material.

Os que opinam o contrário dizem estar falando da cultura dos países industrializados, na qual o di­nheiro é valorizado tanto por aquilo que se pode comprar como por aquilo que representa de êxito ou de satisfação do ego.

Segundo March e Simon, os emprega­dos tomam dois tipos de decisões com relação a uma empresa: a decisão de enga­jar-se ou demitir-se e a decisão de produ­zir (fazer bem).

Qual dessas decisões é mais influenciada pelo pagamento?

Enumeram-se alguns princípios bási­cos nos quais há um consenso considerável entre pessoas de curriculum teórico-prático.

Entende-se que são de aplicação para uma maioria de pessoas, mas não para a totalidade.

• Para uma pessoa cujas rendas são in­suficientes, pequenos aumentos percentuais (menos de 10%) lhe farão mudar de trabalho e o incentivarão a trabalhar mais.
• Quando se superou o nível da necessi­dade anterior, para mudar de empresa e mais para ser incentivado no trabalho, exigem-se porcentagens de aumento maiores (por exemplo, mais de 15-20%).

Gellerman diz que é necessário um incentivo de dinheiro que permita uma mudança no nível de vida.

• Para as entidades que pagam melhor é mais fácil atrair pessoal competente, em­bora para isso baste uma porcentagem re­lativamente pequena (2-3%) se as outras condições básicas (segurança de emprego, possibilidade de promoção, etc) são um pouco melhores.
• Uma força de trabalho com salários fi­xos mais altos não é, por isso, mais produtiva.

Não são mais competitivas as em­presas que pagam melhor.

• Incrementos gerais nos emolumentos, tanto lineares como percentuais, não melhoram o rendimento do pessoal.
• O dinheiro é motivador quando se dá a uma pessoa diferenciadamente, isto é, como reconhecimento de seu desempenho no trabalho e o empregado assim distin­guido percebe que é remunerado adequa­damente pelo esforço que realizou.
• Pelo contrário, o dinheiro terá efeito ne­gativo se o empregado julga que é injustamente pago por seu esforço (é preciso lembrar-se de que se fala de injustiça comparativa).

‘‘Um homem trabalhará até um ponto em que a utilidade margi­nal do ingresso derivado de seu trabalho iguale a da utilidade marginal em que incorre pelo esforço para adquiri-lo”.

• Deve existir um equilíbrio entre o grau de satisfação das necessidades intrínsecas e extrínsecas, pois são como os pássaros, que precisam de ambas as asas para voar.

Um excesso de dinheiro não recompensa a falta de outros fatores (por exemplo, chefe ou companheiros chatos, infra utilização dos próprios talentos, trabalho desagradável, falta de reconhecimento, falta de oportunidades, etc) e vice-versa.

• O dinheiro tem uma dupla função: uma de justiça – pagamento pelos serviços prestados; e outra de motivação – esti­mular os serviços que se prestarão no futuro.

A segunda função é a que requer es­pecial perfeição na avaliação do desempenho e na definição do sistema de re­compensas para os membros da organização.

Comunicação do sistema de remuneração

Para alcançar os objetivos da remune­ração, os empregados deveriam poder comparar seus salários com os daqueles que fazem o mesmo tipo de trabalho e com outros que realizam atividades dife­rentes, mas se julga deveriam render mais ou menos a mesma coisa, tanto na pró­pria instituição como em outras.

Para ajudar a conseguir esses objetivos estão a qualificação interna de postos de trabalho e as pesquisas salariais.

Defender a existência de um perfeito conhecimento das regras do jogo em matéria de remuneração, tanto as que afe­tam uma pessoa como as que regem a generalidade, não significa que se devam co­nhecer os ingressos de cada um.

A supres­são ou diminuição do segredo nesta ma­téria não se traduziu numa melhoria de clima ou de satisfação com o próprio pa­gamento.

São muitos os empregados que defendem que seus vencimentos são as­sunto privado e, em geral, os diretores sustentam que divulgar detalhadamente a folha de pagamento cria mais problemas e invejas do que vantagens.

Pelo contrá­rio, os que argumentam a favor do conhe­cimento da folha de pagamento consideram que o segredo não suprime as espe­culações que são em geral inexatas e podem despertar sentimentos de injustiça e descontentamento, provocando situações conflitivas.

Leia mais em:

Entenda o processo para determinar a remuneração

_{Fonte: Esteban Masifern Engenheiro de Indústrias Têxteis pela ETSII de Ter­rassa, Barcelona. ITP pela Graduate School of Buusiness, Harvard University. Professor adjunto de sistemas no IESE. Trabalha também como consul­tor de empresas.}