A primeira coisa que convém precisar para identificar as capacidades do diretor são as características do trabalho que realiza.
Muitos autores trataram de investigar este tema, inclusive anotando o que os executivos fazem ao longo dos dias e fazendo estatísticas.
Quiseram observar, por exemplo, se o trabalho é intenso, se é variado em atividades, se é mais ativo ou mais reflexivo, de que modo se comunicam e refletem entre si e outras coisas mais.
Todas as pesquisas coincidem num conjunto de características típicas, que variam segundo o posto concreto, as circunstâncias e a personalidade do diretor, mas que podem ser consideradas como típicas.
Ver a figura ”Natureza do trabalho de direção”.
O desenho pretende representar as características do trabalho de direção. A primeira, que logo chama a atenção, é a escassez de tempo: os diretores costumam estar sempre premidos pelo tempo gasto em reuniões formais e disperso na variedade e fragmentação do trabalho corrente.
Em primeiro lugar, é preciso citar a urgência do tempo.
O tipo de trabalho diretivo é muito variado e o curto tempo de que dispõem para cada tema é algo bastante frequente.
Precisam estar avaliando constantemente se o que fazem é o mais necessário ou deveriam dar prioridade a outro assunto.
Geralmente, são apresentados ao executivo temas fora da rotina, questões que se apresentam e reclamam sua atenção e distorcem o programa que se havia traçado.
Seus contatos são tanto verbais como por escrito.
Os primeiros geralmente não são programados, embora também ocorram processos de comunicação verbal rotineiros.
As reuniões acertadas com pessoas de forma individual ou em grupo (conselhos, juntas, comitês, etc) ocupam a maior parte de seu tempo.
As interrupções para os contatos telefônicos também são frequentes.
Os subordinados ocupam entre um terço e a metade de seu tempo, para dar ou receber informação ou para ditar políticas.
E, ao contrário, o tempo de contato com os seus superiores, não é mais do que 10% em média.
Na maioria dos casos, tem-se a impressão de que os executivos não controlam plenamente os problemas que lhes são apresentados, e isso é tão mais frequente quanto mais elevado é seu posto na organização.
Embora o executivo tenha necessidade de mover-se para observar diretamente o que acontece dentro e fora de sua organização, poucas vezes pode fazê-lo de modo informal e espontâneo.
Contudo, todo executivo tem controle e responsabilidade sobre as iniciativas que toma e as atividades que delas derivam.
Os dez papéis de Mintzberg
Um pesquisador do tema, Henry Mintzberg, tratou de agrupar em dez categorias os diversos papéis que o executivo pode desempenhar.
Um papel é, segundo Mintzberg, um conjunto de atividades que podem ser consideradas afins a um tipo de posição ou função na organização.
A personalidade do indivíduo pode influir na maneira de realizar tal função, mas não no fato de se realizar.
Algo parecido acontece com os atores.
Podem desempenhar o papel de protagonista de uma obra de teatro de determinada forma, mas sempre interpretarão mesmo papel.
O esquema de categorias de Mintzberg é um entre os muitos que poderiam estabelecer-se, depois de observar o que fazem algumas centenas de executivos de diferentes tipos.
As dez categorias assinalam o que têm em comum as diferentes tarefas diretivas, apesar de suas diferenças específicas de posição na estrutura e de área de atividade.
Esses dez papéis que constituem a atividade de direção podem ser classificados em três grandes grupos: a relação entre pessoas, a transmissão de informação e a tomada de decisões, tal como aparece na figura “Os dez papéis do executivo“.
O desenho mostra os dez papéis que, segundo Mintzberg, o executivo pode desempenhar. Este autor define um papel como o conjunto das atividades que podem ser consideradas afins dentro de uma posição ou de uma função na empresa. A personalidade do indivíduo pode afetar a maneira de realizar tal função, mas não afetará o fato de sua realização.
Cada uma dessas três tarefas que o executivo deve desempenhar pode ser decomposta, por sua vez, em vários papéis.
Três para o primeiro grupo, outros três para o segundo e quatro para o terceiro.
Relação interpessoal
Em primeiro lugar, o executivo é, por definição, a pessoa responsável por uma área da organização e, portanto, é a cabeça visível.
Por esse motivo tem o dever de representar e conduzir a organização que dirige.
Isso compromete-o em dois aspectos: tem de ser o vínculo com o que está fora de sua organização e tem de conduzir e motivar as pessoas que compõem sua organização.
Essas são as três categorias de sua tarefa na relação com as pessoas.
Transmissor de informação
A relação com as pessoas coloca o executivo na melhor posição para ser um transmissor de informação.
Seus contatos externos como cabeça visível permitem-lhe captar informações do ambiente ou de outras áreas e seu papel de líder converte-o em foco dessas informações para seus homens.
De tudo isto derivam três papéis como informante.
Em primeiro lugar é um monitor, porque recebe informação e a seleciona.
Ao encaminhá-la adequadamente, funciona como um disseminador de informação dentro da organização e, ao mesmo tempo, em porta-voz quando a informação se dirige para fora.
Centro de decisão
O executivo não é, porém, um simples transmissor a reproduzir exatamente o que recebe.
Ele e seus subalternos não estão inativos, mas tomam decisões e fazem coisas.
Aqui é que se define especificamente sua tarefa principal, que consiste em ter iniciativas e, portanto, em traçar caminhos de ação para si e para a organização.
Nessa posição ele assume quatro papéis diferentes.
Em primeiro lugar, a de empreendedor, no sentido de iniciar e propor mudanças para melhorar a situação.
Buscará e descobrirá, portanto, na organização e no ambiente, oportunidades que irá aproveitar.
A marcha da ação, entretanto, não se realiza de maneira suave e sem problemas, os quais só ele deve resolver com sua autoridade.
Portanto será um gestor de anomalias que deverá atenuar constantemente os obstáculos e as ameaças que surgirem.
As oportunidades podem obrigá-lo a mobilizar recursos e a colocá-los no lugar adequado e sob a responsabilidade de seus subalternos.
Esse papel pode ser chamado de alocador de recursos.
Finalmente, em seu relacionamento com o exterior e também com o interior, terá que negociar as influências, as mudanças e os impactos que suas ações produzem dentro da organização e em seu ambiente.
Por isso desempenhará o papel de negociador.
Polivalência das funções diretivas
Em qualquer situação em que se encontre, um executivo estará realizando algum ou vários desses papéis.
Vê-se assim que as capacidades exigidas são de tipo muito diverso.
Os executivos nem sempre apresentam toda a gama necessária para desempenhar os papéis, mas, por outro lado, nem todas as organizações têm necessidade do mesmo nível de capacidade para as três tarefas básicas da direção.
Por isso, a seleção e a avaliação das capacidades para encaixá-las nas necessidades do posto diretivo são tão importantes.
O segredo de uma organização está em ter em cada posto o executivo com o nível e a capacidade necessários.
É preciso reafirmar que compete ao executivo manter em funcionamento a organização que dirige.
Se existisse uma organização perfeita, cada tarefa especializada estaria sob a responsabilidade de uma pessoa, e o dirigente geral, que por definição está situado na cúpula, nada de imediato teria a fazer.
Leias mais em:
- Entenda os tipos de executivos
- Entenda as excelências e os defeitos dos executivos
- Entenda como fazer uma análise formal das capacidades do executivo
- Entenda as características e capacidades de um empreendedor
- Como entender as capacidades do executivo
Fonte: Barto Roig – Membro da European International Business Association, Bruxelas e professor de Política de Empresas no IESE.
