Dependendo do grupo de categorias de tarefas que um executivo deve exercer, dadas as características do posto que ocupa na organização, poder-se-ia enumerar uma longa lista de tipos de executivos.
Portanto, impõe-se realizar uma abstração que consiste em considerar o executivo como “multitipo”, capaz de realizar diferentes papéis ao mesmo tempo.
Esse é o caso comparativo dos bons atores que podem representar qualquer tipo de personagem criada pelos autores teatrais.
Ao fazer esta abstração, serão enumeradas todas as capacidades que o executivo precisa desenvolver para realizar cada tipo.
Desse modo, ficarão descritas as capacidades do executivo, depois ordenadas em diferentes categorias.
Veja a figura ”Tipos diretivos e executivos multitipo”.
A figura relaciona alguns tipos possíveis de executivos e, também, uma categoria ideal de executivo, que reuniria em sua pessoa todos os tipos específicos. A vantagem, ao se construir um modelo ideal e alguns tipos, está em se evitar uma descrição casuística da multiplicidade dos tipos de executivos que poderiam se apresentar a uma organização. Além disso, a enumeração de todos estes tipos põe em evidência as diversas capacidades que são necessárias ao exercício da função diretiva em uma organização. Assim, ao executivo do tipo juiz, por exemplo, cabe julgar.
O político
E o que dedica muito tempo ao relacionamento com pessoas de fora da organização, para negociar posições e até atitudes mais favoráveis de cooperação, imagem, poder, influência, etc.
Por isso, tem habilidade para persuadir os outros e para tornar atraente suas aspirações.
Sabe também dar importância e destacar a posição de poder e influência de sua organização.
Além disso, é uma pessoa bem informada, capaz de fazer o contato no momento adequado e transmitir a informação de maneira oportuna e discreta.
Conhece bem as ocasiões em que deve guardar silêncio e tem o tato necessário para saber o que é preciso dizer a cada um.
O empresário
A principal qualidade do empresário consiste em descobrir as oportunidades para conduzir sua organização a uma posição mais favorável, introduzindo as mudanças necessárias, sendo além disso o inventor e artífice dessas mudanças.
Terá de ser também um bom negociador e estrategista, porque deve ser capaz de avaliar corretamente os recursos necessários para conseguir os objetivos traçados para cada fase do processo de mudança.
Torna-se especialmente bem-sucedido quando as oportunidades que descobre para a sua organização são realistas e diferentes do corrente.
Deverá ter coragem suficiente para assumir o risco que significa pôr em jogo os recursos necessários para a operação.
Dependendo do grau de originalidade de seu projeto, será mais ou menos inovador.
O mestre
Poderia também ser chamado de perito, porque conhece bem o que está dirigindo.
Domina a tecnologia, as técnicas e os sistemas de funcionamento das operações que sua organização deve realizar.
E não abarca só os aspectos tecnológicos, mas também os comerciais e os sociológicos referentes ao consumo, aos hábitos e às necessidades dos clientes ou dos que recebem o serviço.
Não apenas sabe, mas também tem habilidade para comunicar seu conhecimento.
Portanto, é um monitor desses conhecimentos.
Contudo, conhece bem suas próprias limitações e sabe a quem deve recorrer para compensá-las.
Não se entretém em aprofundamentos muito teóricos, visto que não são necessários ao exercício de sua função de executivo.
Aceita, portanto, o sacrifício de não aparecer como especialista na matéria.
Assim, seus conhecimentos das coisas relacionadas com o serviço ou produto da empresa certamente não terão a profundidade científica do especialista, mas deverão ser suficientes para orientar o processo de pesquisa, decidindo o que convém pesquisar.
| Toda empresa que atua em um setor de alta tecnologia necessita de uma direção altamente capacitada e, principalmente profunda conhecedora dessa tecnologia. Esse conhecimento do ramo ou setor de atividade á particularmente imprescindível para os diretores da indústria espacial, pois a posição, no vértice de uma organização ou cúpula, corresponde a uma autoridade indiscutível. |
O chefe
Sua posição no vértice da organização ou na cúpula da área que dirige deve dar-lhe uma autoridade indiscutível.
Essa autoridade decorre não só dos seus conhecimentos que permitem resolver os problemas da organização, mas também de suas qualidades pessoais.
Sua presença em todas as partes da organização induz as pessoas a realizar o que a empresa espera delas.
É uma chefia exercida e não apenas titulada.
É reconhecido como chefe não por ter recebido a investidura, mas porque os outros o seguem.
Por isso, podemos, comumente, chamá-lo de líder e também de integrador.
O juiz
Avaliar e julgar é uma obrigação do chefe; se não o fizer perderá a autoridade e a posição, ou será um simples chefe no papel.
Esta é sem dúvida uma das tarefas mais difíceis e duras da função do executivo, porque é imprescindível exercê-la no momento oportuno, nem muito cedo nem muito tarde.
Muitas organizações não se sentem motivadas porque o chefe não emite juízos nem faz avaliações adequadas.
Muitas vezes o juízo tem que se revestir de caráter pessoal.
Ou seja, é preciso ditar sentença contra alguém ou a favor de alguém, sem vacilações, sem deixar para mais tarde.
O chefe não pode deixar as coisas indefinidas, porque isso deporá contra ele em termos de autoridade.
O homem
Embora muitas vezes seu rosto deva ser impassível ou severo e firme, é importante que não se dispa da sua condição humana.
Neste papel manifestam-se com mais vigor uma série de elementos da personalidade relacionados com a dimensão afetiva.
Ele é ao mesmo tempo exigente e compreensivo, justo mas benévolo, lógico mas divertido.
Há uma aparente contradição entre estas qualidades, mas sabe-se por experiência que elas podem coexistir e, quando isto acontece, descobre-se quase sempre uma personalidade atraente que cativa a todos.
Em uma última análise, são essas qualidades humanas que levam as pessoas a gostar de tê-lo como chefe.
Muitos dizem que inspira confiança, embora nem sempre se entenda bem sua ideia ou propósito; outros seguem-no porque ele nunca engana.
Em torno dele produz-se um bom ambiente, embora se aceitem, até com satisfação estimulante, suas reprimendas.
Esse tipo de chefe consegue fazer coisas extraordinárias com pessoas comuns.
Desperta confiança, mas também confia em seus homens e assume a responsabilidade dos resultados.
Se esses são bons, credita-os aos seus colaboradores; caso contrário os assume.
Esse é o papel mais difícil de representar, porque exige uma entrega generosa daquilo que o executivo tem de pessoal.
Faz-se necessária uma motivação transcendente para o trabalho.
Ou seja, uma satisfação mais pelo bem que se faz aos outros do que pelas vantagens próprias.
O psicossociólogo
O executivo deve ser um observador da natureza humana, de suas características e das situações que se dão em suas relações.
Como todas as instituições, a empresa é formada por grupos de pessoas obrigadas a se relacionarem entre si, o que com frequência provoca situações e estados psicológicos muitas vezes conflitantes.
Além disso, como a empresa tem de enfrentar as atitudes e as preferências de uma sociedade a que serve, o executivo deverá saber julgar e avaliar o comportamento dos seus clientes atuais e potenciais.
Não é necessário que ele conheça a fundo as teorias sociológicas sobre a matéria, muitas vezes extremamente sofisticadas e de duvidosa utilidade.
Mas sem dúvida deve cultivar uma delicada sensibilidade psicológica, captando o que apoia ou fere os sentimentos, o que agrada ou desagrada.
Os problemas psicológicos devem ser simplificados, tratando logo de investigar as relações de causa e efeito.
Se numa empresa os executivos ficam às voltas com grande quantidade de problemas psicológicos, deverão perguntar-se se estão atuando verdadeiramente como executivos ou psicólogos.
Uma das capacidades psicológicas mais importantes que o executivo deve desenvolver é a identificação dos talentos diretivos dos outros.
Este é sempre o recurso mais valioso e escasso de toda organização.
Geralmente, as deficiências nas organizações não são técnicas, mas humanas.
Saber descobrir as capacidades das pessoas que dirige é uma qualidade indispensável.
E esta qualidade, relacionada com a anterior (humanidade), permite que a organização cresça, melhore e se desenvolva, porque o diretor deve ser capaz de, no futuro, fazer-se substituir por alguém melhor do que ele mesmo.
O organizador
O diretor deve ser fundamentalmente um criador de ordem.
Muitas vezes ele terá de desempenhar o papel de alocador de recursos, o que significa colocar pessoas no lugar adequado e com meios necessários para assumir a responsabilidade que se lhes impõe.
Isto significa projetar, construir ou edificar a organização.
Não se trata, porém, de uma operação arquitetônica pura e estática, como a colocação de algumas pedras em algum lugar, para depois distanciar-se a fim de contemplar a obra.
Esta é uma construção orgânica que deve ser mantida viva.
Fundamentalmente uma organização tem duas incumbências: ser a mais útil para a missão estratégica que a direção concebeu, e satisfazer as aspirações de melhoria pessoal daqueles que a constituem.
Organizar não é apenas colocar as pessoas numa posição e dar-lhes os meios para que desempenhem sua tarefa, mas também criar e pôr em andamento todos os sistemas de comunicação e inter-relação destas pessoas.
O controlador
Este é um papel bastante antipático e pouco atraente, mas que também deve fazer parte do perfil do executivo.
Controlar é comparar o que acontece com o que se queria fazer e retificar o necessário para ajustá-lo ao caminho que fora traçado; ou, se for o caso, mudar o caminho ou o rumo.
Isto é indispensável em toda organização, e toda pessoa com poder de mande deve fazê-lo.
Supõe-se que cada pessoa o faça individualmente, mas a experiência ensina que muitas vezes não é assim: ou porque ela não vê claro o caminho que é preciso seguir ou não percebe quando e quanto se desvia do mesmo; ou ainda porque não sabe corrigir-se a tempo.
O executivo, portanto, deve velar por todos.
Em teoria, se o executivo desempenha bem sua função de organizador e, portanto, de empresário-estrategista, o controle não deveria ser necessário.
Uma organização perfeita não precisa de ninguém no vértice, porque cada núcleo operativo cumpre sua tarefa.
Se cada pessoa necessitasse de outra que a controlasse, quem controlaria os controladores?
Na prática, porém, essa situação ideal não ocorre, e o controlador realiza uma tarefa de exceção, de antecipação e de seleção.
Por isso muitos autores não falam de controle, mas de coordenação.
Dirigir uma organização é definir como as tarefas serão divididas e como serão coordenadas.
E depois cuidar para que elas se realizem.
A principal habilidade controladora do executivo deve concentrar-se, portanto, no trabalho de seus subordinados.
Deve saber, por exemplo, o que seus homens estão fazendo em cada momento, se o que estão fazendo é o melhor possível dentro de suas capacidades, se isto ocupa todo o seu tempo ou se lhes falta ou sobra tempo.
Por isso deve avaliar bem o que lhe custa fazer as coisas, isto é, o que há do “dito ao feito”.
Daí que, em sentido estrito, deveria ser chamado economista, porque a cada momento avalia a utilização econômica dos recursos, tanto materiais como humanos.
O onipresente
Não é fácil dar um nome exato a estes executivos que sempre estão onde são necessários.
Têm o dom da oportunidade.
Parece que captam por ondas a necessidade de sua presença mais urgente.
Os peritos da Shell dão a esta virtude o nome de qualidade helicóptero: estão quase sempre acima de tudo, mas descem no lugar onde são necessários para apoiar e resolver os problemas que se apresentam.
Possivelmente, a melhor maneira será chamá-lo de onipresente.
Os que fazem parte de sua equipe sabem que estará ali se precisarem dele, mas que os deixará agir.
É muito negativo o comportamento dos executivos muito controladores que não deixam ninguém respirar.
Querem que as pessoas prestem conta constantemente daquilo que estão fazendo e não os deixam trabalhar.
É um sinal de fraqueza diretiva, porque talvez não saibam desempenhar seu papel e queiram encobrir sua fraqueza com o apoio de outros.
Mas não é melhor o executivo que nunca pode ser encontrado, porque sempre está ocupado, não se sabe muito bem fazendo o quê.
O executivo encontra-se muitas vezes diante do dilema: onde é mais conveniente estar presente?
Com seus colegas do mesmo nível, com seus chefes ou com seus subordinados?
A resposta é a seguinte: deve dedicar mais tempo aos subordinados do que aos chefes e colegas.
Mas deve saber resolver o quando e o quanto com bom senso.
Logicamente, isto dependerá do tipo de trabalho, do número de chefes e colaboradores e do número de subordinados que tiver.
Existe sempre a tentação de dedicar mais tempo aos chefes do que aos subordinados.
Isso é um erro e não poucas vezes uma falta de capacidade diretiva.
| Dentre as habilidades necessárias a um executivo, destaca-se sua capacidade para negociar; encontrar alternativas viáveis para modificar opiniões heterogêneas (de grupos ou pessoas, que sustentam posições antagônicas), indicando as possíveis soluções e resolvendo os conflitos. Também é de grande importância a capacidade de assumir quaisquer tipos de riscos. |
O executivo
Seria mais justo chamá-lo executor.
É um tipo indispensável porque, como dissemos, uma das características essenciais do diretor é a de conseguir resultados.
E não se conseguem resultados se não se põem em prática as ideias.
As ideias de um empresário não são as de um teórico; pelo contrário, serão sempre operativas, caso contrário já não seria um empresário.
É preciso pôr mãos à obra e impulsionar.
A capacidade essencial do executivo é, por definição, a de executar ou levar a fazê-lo.
Portanto, é aquele que empurra, impulsiona, arrasta.
É um motor da organização; ali onde há um executivo, há uma porção de organização automotora que não vai a reboque dos outros.
Uma organização é um trem com vagões automotores, não com uma locomotiva que arrasta pesos mortos.
A orientação para a ação é uma das principais qualidades de um bom diretor.
Não basta tomar decisões.
Ou, em outras palavras, as decisões não podem ser consideradas como tomadas enquanto não forem aplicadas.
O executivo, juntamente com o onipresente, pode chamar-se também expeditivo.
É o que Mintzberg chamou gestor de anomalias, porque atua e orienta a ação dos outros para a execução dos planos e a solução das dificuldades que impedem o avanço.
É possível que o leitor tenha em mente algum outro papel, mas é quase certo que, se refletir bem, verá que ele está incluído em alguma faceta dos onze tipos descritos.
Talvez se pudesse ordenar esta tipologia de outra maneira, mas não seria muito diferente, visto que é difícil uma maior formalização na prática.
Contudo, ao longo dos onze tipos de papel descritos percebe-se certa ordem.
Em primeiro lugar, sobressaem as capacidades intelectuais, de concepção de ideias, realistas e originais, de mudança.
Depois, as capacidades de relação e de autoridade frente aos outros.
Seguem-se as capacidades de organização de recursos e, finalmente, as capacidades de operação ou de impulso.
Há situações fronteiriças em que tais qualidades e características diretivas se confundem e, por outro lado, todas as capacidades estão relacionadas entre si.
Convém, pois, que o diretor seja um pouco de tudo e que suas capacidades se estendam para as áreas logicamente adjacentes.
Por exemplo: sua capacidade como político deve orientar-se para as suas qualidades de estrategista ou de empresário; estas devem completar-se com as de organizador de recursos; depois são necessárias as capacidades de chefia e de mestria que lhe dão uma habilidade psicossociológica para ser realmente um executivo; e assim sucessivamente.
Ainda que todo executivo desenvolva a mesma atividade, não existe um modelo único que determine, de forma rígida, sua atuação. Todos terão de prever, coordenar e controlar, mas cada um fará isso segundo o seu modo de ser particular e de acordo com as circunstâncias. A variedade de situações concretas e os múltiplos modos de agir impossibilitam a definição de um modelo único, embora seja possível delinear as qualidades de um bom executivo. |
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Fonte: Barto Roig – Membro da European International Business Association, Bruxelas e professor de Política de Empresas no IESE.
