É evidente que uma instituição inclui tanto um organismo como um sistema técnico.
Por sua vez, um organismo inclui também um sistema técnico, mas só representará adequadamente uma instituição quando se supõe que satisfação de motivações atuais (o que os indivíduos pensam que querem em um determinado momento) seja exatamente o mesmo que satisfação de necessidades reais (o que os indivíduos querem de verdade embora num determinado momento não estejam conscientes disto).
É certo que, em muitos casos, pode ser correta – ou pouco perigosa – a simplificação de contemplar uma instituição como um organismo, mas nem sempre será assim.
Tudo depende do grau de maturidade dos indivíduos que a compõem, ou seja, de sua capacidade de não cometer erros na hora de satisfazer suas motivações atuais, coisa certamente nada fácil.
É muito comum realizar-se alguma ação para conseguir algo tremendamente atraente em determinado momento, para pouco depois perceber que as consequências eram nefastas.
No fim das contas, prevalece a clássica definição de um homem sábio: aquele que sabe perfeitamente o que quer e não comete erros ao buscá-lo.
Segundo o professor Frederick Herzberg, a motivação não pode ser comprada. Um homem motivado fará mais coisas por sua própria vontade do que faria por dinheiro ou comida. A motivação mais eficaz, afirma Herzberg, é a automotivação. Por sua parte, o professor Maslow postula que a motivação suprema do homem é a auto-realização. Já que a empresa é a instituição dominante nas sociedades contemporâneas, os especialistas em fator humano devem concordar que a forma organizativa mais adequada será aquela que refletir a dupla natureza do homem e de suas necessidades.
Um modelo para cada caso
Em diversas ocasiões utilizou-se a palavra perigoso para referir-se ao fato de uma organização mostrar-se adequadamente por um modelo que não lhe corresponde.
Naturalmente, o único risco que se corre, se nos limitamos ao plano intelectual, é o de não entender o que está acontecendo na organização que é objeto de estudo.
Haveria aspectos dos processos de definição de propósito, comunicação e motivação que não poderiam ser compreendidos em absoluto, porque o modelo inferior ou parcial prescinde deles: não ficam refletidos nele.
É o mesmo que querer entender o funcionamento de um aparelho de rádio apoiando-se num modelo que só estuda a propagação de ondas acústicas (no fundo é o que fazem as crianças ao imaginar que na caixa do rádio há anõezinhos que falam).
| Teoria da higiene-motivação, de Frederick Herzberg |
| O conceito de higiene-motivação foi elaborado pelo psicólogo clínico Frederick Herzberg com base em seus estudos sobre a relação entre a experiência de trabalho satisfatória e saúde mental. Depois de uma exaustiva pesquisa através de entrevistas com pessoal que desempenha cargos de responsabilidade em diversas empresas (especialmente engenheiros e administradores), Herzberg elaborou a sua Teoria da higiene-motivação. Também chamada teoria dual e teoria das duas necessidades, ela mais tarde seria corroborada por milhares de entrevistas feitas com indivíduos que ocupavam os mais diversos cargos nas empresas. A teoria da higiene-motivação baseia-se na crença de que o ser humano tem duas classes de necessidades: evitar o sofrimento e desenvolver-se psicologicamente. As pessoas, por sua vez, respondem com diferentes atitudes diante do trabalho. As reações positivas estão relacionadas com o conteúdo das tarefas que integram o trabalho. As reações negativas, pelo contrário, são determinadas pelo contexto em que se desenvolve tal trabalho, independentemente de seu conteúdo. Num segundo plano, os fatores que provocam uma resposta negativa são os que se relacionam com a tendência a evitar o sofrimento, chamados fatores não satisfatórios. Pelo contrário, os que produzem uma atitude positiva são os chamados fatores satisfatórios, relacionados com o desenvolvimento psicológico. Herzberg chegou à conclusão de que a manutenção dos fatores não satisfatórios, ou fatores de higiene, abaixo de um mínimo vital impede o aparecimento da satisfação no trabalho. Acima desse mínimo, não conhecem limite, embora seu crescimento não afete o grau de satisfação. Os fatores satisfatórios só podem aparecer quando os fatores de higiene superaram este mínimo vital e são os que servem como instrumento motivador do trabalho. |
A escolha do sistema, uma decisão vital
Todavia, o problema de fundo não está nessa falta de entendimento, mas em suas consequências práticas: aí reside o verdadeiro perigo.
Se uma pessoa trata de dirigir
uma instituição aplicando regras que seriam válidas para dirigir um sistema técnico, pode chegar a provocar um autêntico e perigoso caos.
No mínimo pode provocar a morte dessa organização ao ocasionar falhas irreparáveis em seus processos vitais.
É mais ou menos o que aconteceria a uma criança que aplicasse as regras que utiliza para conduzir seu velocípede à condução de um gigantesco ônibus.
E não pense que esse tipo de erro seja raro na direção de organizações humanas.
Muitas das mortes de organizações, que desaparecem sem ter cumprido sua missão, são devidas a esse defeito de direção: morrem por enfermidade, por funcionamento defeituoso de seus processos vitais.
Também é certo que outras acabam, vítimas de dificuldades encontradas no ambiente em que operam, da mesma forma que uma pessoa por mais sadia que seja pode morrer por acidente ou por assassinato, privadas violentamente daquilo que é necessário para viver.
De todo modo, sempre que um diretor se queixa de que lhe falta poder para fazer-se obedecer por seus subordinados, ou de que estes não o entendem ou de que as circunstâncias lhe dão oportunidades de fazer o que quer, seria conveniente analisar se não está conduzindo sua organização como se fosse um sistema técnico.
Todos esses sintomas talvez não sejam outra coisa senão a natural-resistência de um organismo ou de uma instituição que são tratados como se fossem máquina.
Para analisar mais profundamente tais questões, é necessário, em primeiro lugar, maior aprofundamento nas questões humanas.
Por isso, a teoria da motivação ocupa um lugar essencial dentro dos conhecimentos necessários para entender e manejar as organizações.
Essa teoria tenta explicar as relações entre necessidades, motivações e objetivos, examinando os processos que os seres humanos seguem para atendê-los.
Instituição, organismo ou sistema técnico?
Ora, se o modelo completo é o de instituição, poder-se-ia argumentar que o mais seguro é utilizar sempre esse modelo.
Por que vamos arriscar-nos a tratar de uma instituição como se fosse um simples sistema técnico, se parece não haver risco algum em tratar de um sistema técnico como uma instituição?
A resposta pode ser deduzida das explicações e exemplos anteriores: é muitíssimo mais difícil dirigir uma instituição do que um sistema técnico, e há organizações humanas que são simples sistemas técnicos.
Treinar os possíveis diretores como se fossem sempre dirigir instituições, seria o mesmo que treinar todos os soldados para que chegassem a ser marechais.
Em qualquer organização complexa há muitas outras organizações parciais ou subordinadas que a compõem; estas últimas, em muitos casos, podem ser dirigidas como sistemas técnicos, desde que o supervisor dos que as dirigem cuide dos aspectos orgânicos ou institucionais.
A qualidade específica do diretor que faz ou desenvolve uma instituição costuma ser chamada de liderança.
Esta liderança sempre implica um alto nível de auto sacrifício, coisa a que não estão dispostas muitas pessoas.
Por outro lado, os processos de definição de propósito, comunicação e motivação são muito mais simples e prestam-se mais à tecnificação e formalização nos sistemas técnicos do que nos organismos.
Por isso podem ser estudados e aprendidos com certa facilidade.
No caso das instituições, esses mesmos processos são tremendamente difíceis, pouco generalizáveis e é preciso aprender a manejá-los por meio da pura experiência pessoal.
Os organismos ocupam um lugar intermediário nessa escala.
Os objetivos da direção de uma empresa
Um diretor pode abordar seu trabalho, procurando alcançar objetivos classificáveis entre três níveis: relação entre o produzido e o consumido, grau de satisfação atual e contribuição do desenvolvimento pessoal.
Quando esses três níveis de objetivos estão presentes na hora de tomar decisões, esse diretor está tentando construir uma instituição.
Se apenas os primeiros dois são considerados, busca desenvolver um organismo.
Se suas decisões limitam-se às metas no primeiro nível, o que quer é manejar um sistema técnico.
O que o diretor buscar com seu trabalho dependerá de suas próprias motivações.
São estas, em última análise, que determinarão o modelo que – consciente ou inconscientemente – vai utilizar.
O maior risco da empresa (em comparação com outras organizações humanas), ver-se reduzida a um sistema técnico, vem do fato de que, por causa de sua finalidade, o primeiro nível de objetivos tem uma importância decisiva.
Com efeito, a empresa deve produzir mais do que consome ou deixa de ser empresa: seria um contrassenso que a célula encarregada no organismo social de criar riqueza consumisse mais do que produzisse.
Por isso, a competência profissional de um diretor de empresa inclui como condição necessária, mas não suficiente, a capacidade de conseguir um balanço positivo nos objetivos daquele primeiro nível.
Reconhecer a necessidade que as empresas têm (e também seus diretores) de conseguir metas econômicas, e dizer que tais metas são as únicas, são coisas diferentes.
Também é falso dizer que as únicas metas são as que se possam estabelecer nos outros dois níveis.
Da mesma forma, não se pode medir o desempenho da empresa pelo aumento da diferença entre o produzido e o consumido, já que seria preciso analisar previamente quê sacrifícios nos objetivos dos outros dois níveis esse êxito comporta.
Note-se também que não se pode confundir a afirmação de que a empresa precisa obter, como condição necessária de funcionamento, um balanço positivo entre a produção e o consumo, com a afirmação de que o que deve fazer é maximizar essa diferença.
Ao decidir com base nisto, tende-se necessariamente a destruir a realidade orgânica e institucional da empresa, isto é, destruí-la como organização humana.
Leia mais em:
- Como entender a empresa como realidade humana
- Entenda a organização real e organização formal
- Entenda os modelos mecânicos ou de sistema técnico
- Entenda os modelos orgânicos
- Entenda os modelos antropológicos: a organização como instituição
Fonte: José A. Pérez López – Doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard e Diretor Geral do Instituto de Estúdios Superiores de la Empresa – IESE.
