Como entender a informação na empresa para crescer no emprego corporativo

Estabelecida a necessidade de comunicação na empresa, como meio essencial de integrar e motivar todos os que dela participam, importa ver como esta deve funcionar, para que os receptores recebam corretamente os fluxos dos emissores através das diferentes linhas de transmissão.

A simples informação não é suficiente para satisfazer as necessidades de uma empresa.

Deve existir um intercâmbio eficaz entre as informações para que se produza uma comunicação entre todas as partes.

A relação entre informação e comunicação é tão estreita que costumam ser confundidas.

Uma informação não merece tal nome se não é comunicante, da mesma forma que a comunicação não existe em estado puro, à margem de sua missão de transmitir as notícias.

Nas empresas, a direção costuma aceitar a necessidade da informação sem preocupar-se muito em saber se é percebida e interpretada corretamente de acordo com a intenção do emissor, na crença de que a mensagem produz um efeito mecânico sobre os comportamentos.

Contudo, isto nem sempre acontece.

Uma informação de sentido mecânico pode falhar em seu objetivo, seja porque não foi percebida, seja porque não foi entendida, seja porque não incita à ação e permanece no espírito do interlocutor co­mo um elemento inerte.

Pode-se dizer que existe comunicação a partir do momento em que se estabelece uma relação.

É uma relação que supõe a existência de um diálogo ou, pelo me­nos, essa possibilidade.

Entre os diferentes elementos que intervêm neste intercâmbio, podemos dis­tinguir:

• Os dados, isto é, os elementos brutos da informação (os resultados do exercí­cio passado, por exemplo).
• A informação, elaborada a partir dos dados e transmitida pelo emissor ao receptor.

Implica uma mensagem significante, isto é, susceptível de formar ou transformar as representações do sujeito de modificar seu comportamento.

Pode-se mencionar, por exemplo, o anúncio de resultados desfavoráveis, a fim de moderar pretensões salariais descabidas.

• A comunicação como sucessão de intercâmbios de informação, constituindo uma relação recíproca e desenvolvida fundamentalmente em torno de ações comuns.

Exemplo disto seria o processo de transmissão dos resultados ao pessoal, procurando fazer com que sejam perfeitamente compreendidos.

Poderíamos também dizer que a informação é um meio de ação sobre as representações mentais dos assalariados com a finalidade de aumentar sua fidelidade e integração, ao passo que as práticas de comunicação entre os assalariados têm como objetivo melhorar sua eficácia na ação.

Se a informação permite a relação dos homens com os acontecimentos, a comunicação permite a relação dos homens entre si a fim de facilitar sua ação coletiva.

A figura “Funções dos relés” apresenta diversos casos em que a comunicação, em seu trânsito de emissor a receptor, circu­la através de relés ou centros de comunicação, cujo objetivo é a transmissão da informação, modificando-a ou não.

_{A comunicação em seu percurso entre emissor e receptor, circula por relés ou centros de comunicação, cuja tarefa fundamental consiste em conseguir retransmiti-la, modificá-la ou não, de maneira que possa chegar à totalidade do pessoal interessado. Isso permitirá a correta relação entre os acontecimentos e os homens, de forma a facilitar praticamente sua ação coletiva frente a todo tipo de problemas.}

Assim, pois, uma estratégia interna deverá incluir:

• Uma política de informação, que obtenha dados para o trabalho e para consti­tuir um contexto cultural das representa­ções e dos valores comuns.

Esses dados devem ser aceitos, confiáveis e contribuir para eliminar as representações antagônicas.

• Um sistema de direção, que apoie as iniciativas de comunicação mediante objetivos claros, delegações francas e uma participação aberta.

Os diferentes fluxos de informação

Geralmente se compara a informação ao sangue que irriga o nosso organismo, a partir de uma bomba aspirante e expirante – o coração, através das veias e artérias.

Contudo, seria mais acertado compará-la ao fluxo nervoso que percor­re as cadeias de neurônios e permite ao cérebro dirigir as diferentes partes do cor­po e receber instantaneamente a informa­ção que estas lhe enviam.

No corpo vivo da empresa, a irrigação sanguínea ou o fluxo nervoso passarão necessariamente pela via hierárquica, que é sua estrutura e se representa por meio de um organograma.

Essa estrutura de direção deve ser também uma estrutura de comunicação em ambos os sentidos: des­cendente e ascendente.

A figura “Comunicações da seção de supervisão” mostra um organograma em que o feedback funciona em dois sentidos, através dos mesmos meios que o supervi­sor usa na base da ação.

Nota-se que os fluxos de informação passam pela via hierárquica mas circulam em ambas as di­reções.

_{O feedback, mecanismo de retroalimentação, funciona através dos mesmos meios bidirecionais que o supervisor usa geralmente na base de ação. Em geral, a qualidade e a quantidade do feedback diminui da esquerda para a direta; ou seja, existe muito mais feedback na grande maioria das entrevistas ou comunicações face a face, diretas e pessoais, de contato individual, do que na possível atuação indireta de uma pessoa sobre um grupo. Isso demonstra que os fluxos de informação passam pela via hierárquica, mas circulam em duas direções.}

Informação descendente

A informação descendente é a mais imediata e a que todos, em princípio, de­sejam receber.

Talvez seja também a prio­ritária, porque permite a cada um sentir-se participante dos problemas referentes à empresa, à fábrica ou ao departamento, e porque condiciona as demais formas de informação à sua ação.

Seu propósito consiste em difundir as mensagens de cima para baixo, seguindo a escala hierárquica, a fim de assegurar uma boa compreensão dos objetivos, a organização e a marcha da empresa em todos os seus aspectos.

Seus campos privilegiados são:

• O sta­tus social do pessoal, os salários, os honorários, etc;
• As reorganizações, as mudanças, as promoções;
• Os problemas técnicos, a gestão;
• A segurança;
• O andamento da companhia (objetivos, planos, projetos, resultados);
• O ambiente da empre­sa em qualquer de suas vertentes.

Os meios privilegiados da informação descendente são:

• Os suportes escritos, como, por exemplo, os jornais e as publicações, os folhetos de boas-vindas, os documentos que se distribuem ao pessoal (relatório anual, informes das reuniões, notas técnicas, boletins de difusão interna, etc);
• Os cartazes, os quadros de anúncios, os folhetos;
• As reuniões, as confe­rências, as mensagens telefônicas;
• Os bo­letins filmados (vídeo tapes) ou qualquer outro sistema.

O gráfico “Comunicações unidirecionais controladas” apresenta um modelo de informação descendente, em que o feed­back permite provar e medir as reações de cada fase para melhorar a eficácia do sistema, não obstante o sentido unidirecional do fluxo informativo.

_{Os asteriscos indicam campos nos quais a direção pode provar e medir as reações, a fim de aumentar posteriormente a eficácia das fases de ação no processo de comunicação. Esse sistema de retroalimentação é geralmente conhecido com o nome de feedback, termo científico procedente da engenharia, e aqui utilizado com o significado de medida das reações de cada uma dessas fases.}

Informação ascendente

A informação ascendente permite aos responsáveis dos diferentes níveis ter um contato estreito com os níveis inferiores.

Desse modo, assegura o conhecimento das atividades e os resultados de seus subordinados.

Permite também que estes manifestem suas aspirações, satisfações e problemas.

Sem ela, seriam impossíveis a participação na empresa e a gestão cla­ra da alta direção.

Em termos gerais, permite que cada membro de determinado nível comunique o que considera de interesses para o nível superior.

A informação ascendente é mais difícil de ser impulsionada do que a informa­ção descendente, pois esta obedece à iniciativa da direção, de modo que exige um espírito de participação inspirado ao mes­mo tempo no interesse de informar e de tomar iniciativas.

Por outro lado, também supõe certo clima de confiança que garante sua sinceridade.

Como costuma ser considerada menos necessária, é preciso exigi-la a todo momento, para que se torne tão permanente e contínua quan­to a informação descendente.

São privilegiados os meios verbais:

• Reuniões,
• Conferências seguidas de perguntas,
• Entrevistas individuais periódicas e
• Informes orais.

Contudo, também há os meios escritos:

• Informes de reuniões,
• Cartas ao jornal da empresa,
• Pesquisas de opinião,
• Sondagens,
• Programas de perguntas à direção,
• Caixas de sugestões.

Informação lateral

A informação lateral é, com frequência, ignorada pela direção, embora sua necessidade seja imperiosa, principalmen­te nas empresas médias e pequenas.

Nes­tas, a complexidade dos problemas e a interdependência das atividades, a proliferação de departamentos funcionais desenvolvidos à margem da estrutura hierárquica e as inquietações próprias de cada linha de operários fazem com que seja indispensável desenvolver comunicações laterais regulares, sem as quais o clima de comunicação seria impossível.

A informação lateral tem em vista relacionar os departamentos e os homens entre si a fim de:

• Melhorar a integração dos departamentos funcionais;
• Coordenar a ação dos diferentes departamentos operacionais, evitando sobretudo as repeti­ções e fomentando a cooperação;
• Ajudar cada indivíduo a situar seu trabalho em função dos demais e da empresa.

Os meios privilegiados da informação lateral são:

• As reuniões interdepartamentais, os grupos de estudo ou comissões que trabalham sobre temas específicos, as reuniões de intercâmbio;
• As comunicações telefônicas;
• A informática e a telemática;
• Os cursos rotativos, as visitas mútuas às diferentes fábricas ou departamentos;
• Os seminários de formação (úteis para entabular relações e para superar os mal-entendidos e os bloqueios);
• Os meios de informação descendente, na medida em que informam sobre a presença, o papel e os imperativos dos outros departamentos e funções da empresa (descrição dos departamentos nos folhetos de boas-vindas, o jornal da empresa, os vídeos tapes, as no­tas informativas, o folheto “quem faz o quê”?, etc).

A informação lateral influi decisivamente sobre o clima da comunicação existente na empresa e, consequentemente, sobre o êxito da informação ascendente e descendente.

Quando cada indivíduo está bem informado e, sobretudo, sabe situar-se no interior da companhia, ele procura comunicar-se espontaneamente com todos os outros para conhecer os proble­mas que surgem e os acontecimentos que podem interessar seus companheiros.

Por esses motivos, a existência de informação lateral espontânea é o melhor indicador de um bom clima de comuni­cação: os colaboradores reúnem-se à margem da estrutura hierárquica ou trocam ideias sobre fatos ocorridos no trabalho.

Embora pareça paradoxal, geralmente é a direção geral que se vê obrigada a pressionar para pôr em andamento este processo, já que sem um impulso descendente é provável que nada aconteça.

Não obstante, todos os métodos modernos de gestão incluem a comunicação lateral.

Informação diagonal

A informação diagonal também interfere na estrutura hierárquica, na medida em que é resultado de grupos criados expressamente para resolver um problema específico, levando em conta as capacidades dos trabalhadores, e não seu nível hierárquico ou status.

Nessa categoria incluem-se todas as reuniões, as comissões, os grupos de estudos pluridisciplinares e intersetoriais, aos quais a direção confia o estudo de problemas específicos, independentemen­te de serem permanentes ou ocasionais.

Entre as estruturas de caráter perma­nente poderiam citar-se os círculos de controle de qualidade, os grupos de estu­do para a melhoria das condições de trabalho, as comissões de segurança e higiene.

As estruturas ocasionais costumam re­solver os problemas de produtos inacabados, abastecimento, implementação de um processo ou de uma máquina, e até mesmo a organização de uma visita ou de uma viagem de negócios.

Se a reunião lateral se desenvolve, po­de acontecer que a direção fique à margem das informações importantes.

Assim, é necessário completá-la com dispositivos de informação ascendente e de controle: reunião de diretores de fábrica, informes escritos, por exemplo.

Os campos de informação

Embora a imprensa, o rádio e a televisão lhe ofereçam diariamente, ao lon­go de toda a vida, uma infinidade de notícias sobre temas frequentemente distan­tes de suas preocupações imediatas, o assalariado nem sempre é bem informado sobre o que lhe diz respeito mais proximamente.

É preciso reconhecer que a informação profissional não tem seu lugar próprio na imprensa e no rádio que, evidentemente, não podem refletir a vida diária de cada empresa e de cada setor profissional.

Contudo, é essa precisamente a informação que mais interessa ao indivíduo, pois faz parte de sua vida diária.

Assim, parece evidente a necessidade de um conhecimento mais profundo da própria empresa, principalmente nos seguintes aspectos:

• A história e a organização da socieda­de ou grupo.
• A descrição das fábricas, oficinas, armazéns, laboratórios e departamentos.
• Os objetivos da empresa.
• A descrição dos diferentes processos de produção.
• Os meios de produção e comercia­lização.
• Os projetos de expansão, as modificações, os investimentos.
• A análise dos processos utilizados e a informação técnica.

Pode parecer surpreendente que a informação técnica se transmita através dos mesmos canais que a informação geral, quando também é difundida pelos circuitos hierárquicos.

Sem dúvida, uma empresa não pode funcionar se os executores não recebem esse tipo de informação, que geralmente se reveste de uma forma limitada, tendo por objetivo operações de produção bem determinadas.

Ora, é necessário oferecer uma visão mais ampla a todo o pessoal, inclusive aos que não costumam receber informação dessa natureza.

Para isso, as grandes empresas publicam boletins destinados a engenheiros, aos quadros ou aos capatazes de elevado nível técnico, cujo alcance supera consideravelmente o âmbito da empresa.

O gráfico “Mapa das vias de funcionamento de uma organização” indica a forma em que operam as funções de direção no con­texto de uma organização, mostrando que a comunicação se encontra presente nos momentos-chaves dos processos de toma­da de decisões.

_{A empresa mais bem organizada será sempre aquela que possui mais informação no momento de tomar qualquer tipo de decisão executiva. A importância de dispor de canais informativos adequados, que garantam não só uma correta atuação imediata, mas também a adoção de planos de longo prazo imprescindíveis para o futuro da empresa, converteu-se num imperativo para uma perfeita convivência entre todas as partes do mundo do trabalho. A comunicação encontra-se sempre presente nos momentos- chaves dos processos de tomada de decisões diretivas.}

A empresa não está, porém, isolada do mundo e o desejo de informação estende-se rapidamente às filiais, aos fornecedores e até aos concorrentes.

De que modo as atividades daquelas prolongam as da própria empresa?

Qual é sua situação técnica, comercial e financeira no mercado?

Estas perguntas são importantes para todos os membros da empresa, já que determinam seu futuro.

É compreensível, também que o pessoal da empresa solicite informação sobre a concorrência, mes­mo que não se sinta muito preocupado com o tema.

A informação pode referir-se ainda aos clientes, às aplicações do produto fabricado e vendido, porque pode responder a uma aspiração real que con­vém satisfazer.

Os assalariados estão cada vez mais conscientes de que sua situação material depende estreitamente da prosperidade da empresa, o que se reflete no interesse por seu funcionamento.

Por isso devem conhecer seus resultados, os lucros obtidos e se os investimentos garantem sua sobrevivência e desenvolvimento.

Da mesma forma que os acionistas, os trabalhadores devem ser informados do balanço.

Por outro lado, para que o pessoal possa situar corretamente a empresa a ní­vel nacional em relação com o conjunto do setor e da economia do país, a infor­mação correspondente lhe será de gran­de utilidade para melhor compreender os fenômenos a ela concernentes.

Todavia, são os problemas sociais que mais interessam à maioria dos trabalhadores.

A empresa que tiver traçado uma política de pessoal informará detalhadamente os trabalhadores, principalmente no momento da contratação, sobre as condições de trabalho e de remuneração, assim como sobre as vantagens sociais oferecidas.

É fundamental que o trabalhador conheça diretamente através da empresa, e não através de fontes indire­tas, as instituições das quais é beneficiá­rio e os serviços que lhe são devidos: con­tratos coletivos de trabalho, formação profissional, regime de pensões, seguro social.

Também não se devem esquecer os acontecimentos diários, de modo que as mudanças, as nomeações, as promoções, as distinções e as aposentadorias sejam objeto de informação detalhada, tão mais necessária quanto maior e descentralizada for a empresa.

Desse modo criam-se laços no interior da comunidade de trabalho e desenvolve-se um clima que só po­de ser benéfico para todos.

Analisando os parágrafos anteriormente descritos, vê-se claramente que cobrem toda a vida da empresa.

Isso não significa que se deva dizer tudo a todo mundo, do mesmo modo e em qualquer momento.

Mais adiante se verá que uma das qualidades fundamentais da informação é precisamente a oportunidade.

Podem distinguir-se duas grandes espécies de informação em função da maneira como os receptores percebem as notícias transmitidas, fundamentalmente na informação descendente: informação funcional e informação geral.

Informação funcional ou operacional é aquela que serve para realizar determinado trabalho.

Transmite-se precisamente com o objetivo de ajudar o indivíduo a realizar sua tarefa.

Inclui toda informa­ção de caráter técnico, mas também a que se refere à organização, aos procedimentos, etc.

Estes dados costumam ser transmitidos através de notas, documentação, caderno de procedimentos etc.

Os novos meios computadorizados permitem transmitir essa informação em tempo real, através dos computadores, resolvendo o amplo problema da informação funcional.

Com efeito, bastará deter­minar as informações que cada trabalha­dor precisa, incluindo as “chaves” necessárias para evitar as indiscrições sobre a estratégia geral ou as informações protegidas.

Dessa forma, as técnicas modernas de comunicação estão produzindo uma autêntica revolução no terreno da informação de trabalho.

Quanto à informação geral, ela abarca o restante, isto é, a informação que não é diretamente necessária para executar o trabalho, mas permite ao trabalhador situar-se no âmbito mais geral da oficina, da fábrica, da empresa ou do gru­po.

Por se tratar precisamente de um ato gratuito, os trabalhadores o apreciarão ainda mais.

Interpretarão tal informação como uma prova de consideração, por­que a direção bem poderia tê-la ocultado.

Essa informação pode referir-se aos projetos da empresa, seus resultados, suas campanhas comerciais e publicitárias, seus mercados, seus clientes ou seus princípios de ação.

Ela valoriza o receptor e reforça nele a sensação de pertencer a uma equipe, de estar no mesmo barco com os outros.

Mesmo que não seja mui­to consciente, este gesto da direção será comparado ao dos líderes governamentais ou políticos que se dirigem ao trabalhador através da imprensa, do rádio, da televisão, de folhetins ou cartazes para informá-lo de seus projetos e suas opiniões sobre os problemas do país.

Desta forma, o emissor se situa ao mesmo nível que o receptor, considerando-o um indivíduo responsável, capaz de compreender e emi­tir sua opinião.

Pode-se afirmar que, na prática, não é fácil para o emissor distinguir o caráter geral ou funcional da informação.

Com efeito, é certo que uma mesma notícia, o lançamento de um produto, por exemplo, pode ser uma informação de trabalho pa­ra alguns e uma informação geral para outros.

Cabe, então aos responsáveis pe­las transmissões das mensagens adaptar as informações em função de seu objetivo e de seus interlocutores.

Da mesma forma, a informação pode­ria ser classificada segundo as diferentes situações em que se encontram os receptores em sua vida profissional.

Os diferentes momentos da informação

1. O ingresso na empresa.

Desde o mo­mento da contratação, a empresa ofere­ce uma imagem de si mesma: o anúncio na imprensa reflete determinado estilo.

Por exemplo, pode-se simplesmente descrever o posto oferecido ou então evocar a empresa, seu estilo de direção e suas características.

Poucas empresas adotam es­ta segunda alternativa.

Contudo, são estas as que se apresentam da maneira mais dinâmica, sublinhando o aspecto do rendimento e da equipe.

Ainda não se chegou, porém, ao terreno da informação interna, que começa a partir do momento em que o assalaria­do é Contratado e entra na empresa.

As­sim, é preciso prever sua recepção que não é uma simples apresentação diante dos chefes e companheiros.

A recepção pode incluir uma entrevista com o diretor da fábrica ou da divisão, com o chefe do departamento e com o chefe de pessoal; uma visita às oficinas e escritórios; a apresentação dos serviços sociais, o refeitório da empresa, o departamento médico.

Esta será a oportunidade para entregar ao novo trabalhador diversos docu­mentos escritos, como os folhetos de boas-vindas, o jornal da empresa, os folhetos de relações públicas que descrevem a empresa.

Muitas empresas aproveitam essa ocasião para projetar documentários audiovisuais sobre as suas atividades.

Em muitos casos, a recepção não é simplesmente uma visita ou uma série de apresentações, mas consiste num processo complexo, que inclui visitas, conferên­cias e projeções, encerrando-se com uma apresentação dos superiores hierárquicos.

Isso se faz, evidentemente, com um gru­po numeroso de novos trabalhadores; ca­so contrário, a recepção é adiada até que haja número suficiente.

Com frequência, nas grandes empresas, os quadros jovens participam de cursos rotativos a fim de conhecer os diferentes departamentos.

Da qualidade da recepção dependerá o conhecimento que os assalariados consigam da atividade, cultura e papel das várias unidades da organização.

2. A informação por via hierárquica.

É o tipo de informação mais corrente, vis­to que os quadros e os chefes de seção têm precisamente como missão transmitir e recolher a informação.

Antes até dos diferentes meios especí­ficos, descritos ao tratar da informação descendente e da informação ascendente, o contato direto é sem dúvida o mais efi­caz.

Normalmente produz-se durante as relações de trabalho (transmissão de ordens, mini reuniões, etc), mas também deve ser fomentado, e esta é precisamente a função dos chefes nas oficinas e nos escritórios.

Em uma política de portas abertas, as entrevistas esporádicas para resolver questões de trabalho ou as entrevistas periódicas permitem que o superior e o subordinado analisem a situação des­te último, suas motivações, suas inquietações e seu futuro.

De fato, a estrutura hierárquica pode canalizar perfeitamente a totalidade da informação de trabalho e a maior parte da informação geral referente à empresa, incluída a apresentação dos resultados e dos projetos.

É precisamente o que acontece quan­do se fazem reuniões em cascata: toman­do como ponto de partida o comitê de direção, as informações descem e sobem ao longo da estrutura hierárquica, através de reuniões concatenadas entre si.

Dessa forma, em seu respectivo nível de responsa­bilidade, cada chefe transmite o que considera que será útil para o nível inferior ou superior, com as adaptações necessárias – seleção dos temas e escolha da linguagem, sem que exista nenhum tipo de censura inútil.

A figura “Linhas de co­municação segundo os participantes nas reuniões” mostra que, no âmbito da informação por via hierárquica, as linhas de comunicação se complicam em proporção geométrica ao número de participantes na reunião, o que supõe um aumento proporcional das adaptações necessárias pa­ra que todas as mensagens veiculadas sejam operacionais.

Não obstante, em certas ocasiões, o caráter de certas notícias juntamente com as imperfeições da hierarquia obrigam a recorrer a formas de comunicação direta entre a direção e os diferentes níveis da empresa.

3. A comunicação direta.

É preciso pre­ver sistemas que permitam aos executivos comunicar-se diretamente com os trabalhadores, seja coletivamente, seja em grupos.

A comunicação coletiva pode exigir uma reunião com todo o pessoal ou com o conjunto dos quadros, incluindo conferências, perguntas e respostas (informa­ção descendente-ascendente) ou mensagens escritas da direção ao pessoal, em forma de notas, cartas, cartazes, edito­riais no jornal da empresa ou meios audiovisuais como filmes ou diapositivos.

Essa forma de expressão é útil, quando não é indispensável, pelo menos uma vez por ano, a fim de fazer um balanço sobre o exercício anterior e apresentar as perspectivas para o futuro previsível.

So­mente a direção pode conferir à mensa­gem um máximo de credibilidade, e é útil que seus membros recebam por sua vez informação sobre os interesses e as inquietações de seus colaboradores em forma de perguntas.

Esse diálogo deve levar em conta a possibilidade de que cada trabalhador possa interrogar o diretor ou o chefe de departamento sobre os temas de seu interesse, sem necessidade de passar pelo superior hierárquico.

O sistema de linha direta entre o pes­soal e os diretores pode concretizar-se em uma política de portas abertas, através das visitas dos diretores aos departamentos e oficinas, ou mediante a possibilidade de interrogá-los por telefone ou por escrito, com a certeza de receber uma resposta.

Nas grandes empresas, esses sistemas recebem nomes como “programas de ponto de interrogação”, “nenhuma pergunta sem resposta” ou semelhantes.

To­dos demonstraram sua utilidade, desde que sejam considerados e utilizados co­mo meios complementares da via hierárquica direta, que não deve ser enfraquecida mas reforçada.

4. Informação ao pessoal em circunstâncias particulares.

Há ocasiões em que determinadas notícias particularmente importantes para a empresa devem transmitir-se ao conjunto do pessoal ou a certas categorias de trabalhadores (quadros, chefes de departamento ou de seção).

Po­deria ser o caso de uma mudança previsível que afete a vida da companhia em seu conjunto ou de determinado departamento; ou de uma situação crítica que afete as relações entre a direção e os trabalha­dores.

Em ambos os casos, que escapam ao âmbito da gestão corrente da informação, é preciso recorrer a sistemas excepcionais, utilizando simultaneamente os canais normais de comunicação.

Esse enfoque extraordinário refere-se ao mesmo tempo à escolha das notícias, em função da situação e da receptividade dos interlocutores, e à escolha e apli­cação dos meios adequados em cada caso.

Como exemplos de mudanças importantes que podem afetar a empresa e seus trabalhadores poderíamos mencionar: a reconversão da atividade, o abandono de uma fábrica, um novo modelo de organização (introdução da informática), um acordo de fusão com outra sociedade, a interrupção das atividades com a consequente perda dos postos de trabalho, etc.

Tais mudanças que podem traduzir graves repercussões no pessoal, precisam ser cuidadosamente preparadas, demonstrando sua racionalidade, sua necessida­de e o interesse da direção em levar em conta os fatores humanos existentes.

É necessário considerar o momento adequado para transmitir tal informação (nem muito cedo nem muito tarde), pre­ver a informação que é preciso transmi­tir segundo a categoria dos afetados, hierarquizar a ordem de prioridades dos destinatários (primeiro os trabalhadores afetados, os quadros antes dos subordinados), escolher os meios a serem utilizados.

Entre estes, a informação hierárquica di­reta deve conservar sua prioridade, mas apoiar-se em documentos escritos (notas, artigos, etc) ou audiovisuais na hora de difundir publicamente a informação.

É preciso prever também as possibilidades de feedback em forma de perguntas ou sugestões.

É recomendável não se deixar surpreender e, chegado o momento, cortar pela raiz eventuais rumores, comunicando a informação oportuna em forma de desmentido.

É preciso também estabele­cer uma programação no tempo daquilo que convém dizer em cada momento, para satisfazer a legítima curiosidade das pessoas sem comprometer o resultado fi­nal: uma mudança ou uma fusão com êxi­to, uma demissão coletiva sem conflito social, etc.

A situação de crise é claramente mais delicada porque, por definição, o boato terá crescido consideravelmente devido à falta de informação convincente transmitida de maneira oportuna.

Assim, pois, são as ações pontuais e urgentes que é preciso conduzir para desativar a situação de tensão.

Deve-se escolher e dosificar a informação segundo seu efeito previsível, para que não produza pânico, isto é, não precipite o movimento já iniciado.

Os meios que convém utilizar são os da informação rápi­da: informação direta complementada com notas, volantes, cartas aos trabalhadores, cartazes, utilização de porta-vozes nos casos de atrito grave, telefonemas periódicos ou vídeo-gramas produzidos e difundidos rapidamente.

5. Outras situações de informação.

É fá­cil encontrar na vida de uma empresa um grande número de situações em que a informação é uma necessidade: uma notícia importante do exterior que exige explicações, determinada situação que im­põe a necessidade de uma pesquisa ou outros meios de consulta ou de informação ascendente, a falência de um importante cliente, por exemplo.

Os meios que se descrevem a seguir estão à disposição das direções para transmitir a informação oportuna no momen­to desejado.

A experiência também mos­tra que, a partir do momento em que a direção e a hierarquia compreendem a necessidade e os mecanismos da informação e da comunicação, cada empresa inventa seus próprios métodos e procedimentos.

Há entretanto, um ponto fundamental que não deve ser ignorado, já que condiciona a eficácia de toda política de comunicação: a necessidade imperiosa de transmitir informação confiável, isto é, que os destinatários percebam como ela é séria e, sempre que possível, a recebam como motivadora.

Para isso, a informação deve reunir certas qualidades mínimas, consideradas indispensáveis pelos estudiosos do tema.

Qualidades exigíveis da informação

Devido à sua necessidade e à variedade de seus assuntos, a informação não po­de ser improvisada.

Visto que faz parte da vida da empresa, ela deve ser concebi­da como função e, por isso, é tão importante quanto as funções de produção, vendas, manutenção e semelhantes.

Não há possibilidade de analisar neste trabalho, de forma detalhada, o estudo da função de informação, principalmente porque tal ação deve ser adaptada à na­tureza de cada empresa.

Em compensação, é indispensável pôr em evidência as características essenciais da informação e suas qualidades exigíveis.

1. A informação deve ser sincera.

Pode­ria parecer supérfluo iniciar deste modo a análise das qualidades da informação na empresa, sem precisar que esta sinceridade exija certas explicitações.

Trata-se de uma característica fundamental mas que, adaptada à empresa, precisa completar-se com outras qualidades.

Primeiro, a informação sincera não é parcelada.

A verdade parcial não é uma verdade, a notícia fragmentária desinfor­ma.

Portanto, a noção de verdade é preciso associar à noção de plenitude do te­ma em questão.

E, quando o tema não puder ser tratado em sua totalidade, é conveniente explicar os motivos que impedem desenvolver a informação.

Segundo, a informação sincera é aque­la cuja recepção está controlada.

Não basta dizer e escrever, é preciso assegurar-se de que a informação chegou a seu destinatário.

O fato de não se preocupar com seu efeito, para saber se o objetivo foi alcançado e se o autor foi bem compreendido, equivaleria a desgastar a sinceridade da informação.

2. A informação deve ser permanente.

É evidente que a informação só tem valor se for atual, se corresponder a um acontecimento próximo, se puder ser situada num contexto e num processo determinados.

Toda ação de informação deve levar em conta esses imperativos, sobre tudo como manifestação do desejo de não informar.

Por conseguinte, é necessário que a função de informação, em todos os ter­renos em que tiver que atuar, seja organizada de modo a garantir sua regularidade.

No que se refere à informação corren­te, isso implica manter uma atenção ininterrupta durante todo o ano, de caráter cíclico, semanal ou mensal, por exemplo.

A hierarquia, e particularmente o che­fe da empresa, deve estar constantemen­te alerta para que a transmissão das notícias não se interrompa nem seu caráter se desnaturalize.

Com efeito, é muito frequente que o processo de transmissão da informação se detenha em determinado nível, quando deveria circular através da estrutura hierárquica do mesmo modo que o sangue corre pelas veias e artérias.

A informação deve ser o ponto de parti­da dos intercâmbios entre os diferentes membros da empresa.

Em outras pala­vras, é a comunicação na empresa.

3. A informação deve ser compreensível.

É preciso que a informação recebida possa ser “assimilada”, isto é, transformada em dados úteis para o receptor.

Neste ponto, a informação deve preencher dois requisitos:

Primeiro, a informação deve adaptar-se a cada nível, deve ser transmitida num idioma e numa forma que se adaptem às capacidades de recepção e interesse do receptor.

É evidente que o operário e o trabalhador qualificado não têm as mesmas inquietações de informação nesses três aspectos considerados, nem as mesmas possibilidades de informar dos capatazes, dos técnicos, dos colaboradores e dos quadros; mas todos estão interessados na informação relativa a seu ofício ou função.

Por conseguinte, é conveniente adaptar os métodos e os temas a cada categoria de trabalhador, e assegurar-lhes uma capa­citação para a informação, que garanta o êxito previsto.

Segundo, é necessário dosificar minuciosamente a informação.

O excesso de notícias e detalhes tem duplo inconveniente: ocultar aquilo que é verdadeiramente importante, ao acrescentar-lhe elementos supérfluos ou secundários; ocasionar, tanto para os emissores como para os transmissores uma perda de tempo onerosa para a empresa, criando um clima pouco favorável para a análise sincera dos problemas essenciais.

4. A informação deve ser geral.

Todos os trabalhadores da empresa, sem exceção, são afetados pela informação.

Mas, quando se trata de informação descendente, é preciso adaptar-se aos diferentes níveis aos quais é dirigida; quando se trata de informação ascendente, deve ser analisada levando em conta as características de seus emissores.

Essa adaptação permanente é a principal condição do caráter geral da informação; dela depende a unidade da empresa.

5. A informação deve ser oportuna.

Mes­mo quando a informação é transmitida de acordo com o espírito anteriormente definido, isso não pode ser feito sem discernimento.

Com efeito, a empresa vive num ambiente competitivo (com outras companhias que produzem os mesmos bens ou serviços), mantém relações ou contratos com fornecedores e clientes, vínculos com os poderes públicos cujo pa­pel na economia aumenta sem cessar, e depende de organismos financeiros que concedem créditos.

Por conseguinte, antes de difundir informação, a empresa de­ve assegurar-se de que isso não vai cau­sar prejuízos.

Essa precaução costuma referir-se à informação descendente, estabelecendo-se então temas reservados.

Não se deve, contudo, ocultar a existên­cia de tais temas, e a formação para a informação deve incluir em seus objetivos a necessidade de fazer compreender e aceitar essa noção de discrição inevitável.

Os trabalhadores precisam compreender que seu conhecimento relativo da vi­da, a estratégia e a política da empresa apresentam limites marcados pelo interesse da empresa e, por conseguinte, pelo seu próprio.

A discrição justificada entre a empresa e o ambiente exterior também se impõe em seu interior, entre os diferentes ní­veis hierárquicos.

A cada nível correspon­de uma faculdade de compreensão, algumas inquietações, um papel e uma ação determinados, de modo que não é conveniente dizer e escutar tudo em qualquer nível.

Não obstante, essa reserva não deve referir-se à informação geral transmi­tida publicamente ao exterior.

Nesse ca­so, os trabalhadores também devem ser mantidos a par.

Necessidade de uma política de informação coerente

Uma política de informação coerente é absolutamente necessária numa empresa que deseja incluir tal fator em seu sis­tema de gestão.

Essa política, cujos objetivos devem ser estabelecidos pela empresa de acordo com seu contexto particular, incluirá os seguintes objetivos gerais:

• Deve permitir que cada trabalhador “se situe”, compreenda seu lugar, seu papel e sua função econômica no conjunto da oficina, do escritório, da fábrica ou do grupo de que faz parte.
• Deve melhorar as relações de trabalho e, dessa forma, a eficácia do próprio trabalho e o rendimento da empresa em seu conjunto.

A seguir serão estudados, a título de exemplo, os objetivos definidos por algumas empresas para suas políticas de comunicação.

• “Privilegiar o enquadramento, em todos os níveis, para que a informação ascendente e descendente circule em primeiro lugar e essencialmente pela via hierárquica normal.”

(Grupo metalúrgico de 620 pessoas).

• “Assegurar a coesão da empresa e motivar o pessoal para que melhore o serviço oferecido ao cliente, de modo que aumente nossa participação no mercado.”

(Grupo de promoção e venda imobiliária).

• “Fazer a informação circular, para criar em cada trabalhador o sentimento de pertencer a um grupo ativo.

Valorizar os esforços, explicar claramente os problemas do grupo, sem ocultar as dificuldades, difundir os projetos futuros.

Numa pala­vra, dar aos trabalhadores, através de uma informação confiável, elementos e razões para motivá-los.”

(Grande grupo siderúrgico).

• “Favorecer um equilíbrio satisfatório entre uma gestão rigorosa, uma grande centralização, uma grande coerência nas decisões necessárias numa indústria de alto risco e a mobilização de todos os recursos, criatividade e inteligência de cada trabalhador.

A ferramenta, a Gestão por Programação e Balanço, é fundamentalmente um instrumento de comunicação (cartazes, reuniões, planos de ação) que permite a cada indivíduo participar da escolha das orientações, das prioridades e dos objetivos.”

(Uma grande sociedade petroleira).

• “Mobilizar as diferentes categorias de trabalhadores a fim de enfrentar as exigências de coesão, mobilização e aumento da produtividade que a concorrência no fu­turo próximo exigirá.

A política da comunicação está inserida no projeto social, que inclui a formação, um sistema de ges­tão e previsão dos acontecimentos e a promoção de modos de funcionamento que permitam a adaptação através da diversidade e da flexibilidade.

O sistema de comunicação foi concebido para adaptar a empresa à complexidade e à incerteza, através de uma informação descendente, indireta (ampliação do discurso externo dos diretores) e ascendentes (expressão dos trabalhadores e melhor gestão por parte da hierarquia dos acontecimentos e aspirações coletivas).”

(Um grande gru­po da indústria do automóvel).

• “Valorização da imprensa mediante uma estratégia de comunicação interna e externa, baseada numa informação coordenada, constante, factual, hierárquica e descentralizada, com o objetivo de fomentar no pessoal e no público a confiança na sociedade, a imagem de uma empre­sa inovadora e assim estender os mercados.”

(Construtor de máquinas de manutenção e obras públicas que experimen­tou graves dificuldades de desenvolvimento).

• “Conseguir que os quadros operativos sejam os primeiros ‘comunicantes’ e que os colaboradores compreendam os objetivos da companhia e as decisões adotadas.

Contribuir para alcançar um elevado nível de moral e motivação.”

(Um grande fabricante de computadores).

• “No âmbito da estratégia global da empresa, cujo objetivo é aproveitar ao máximo os recursos financeiros, energéticos e materiais, e no âmbito da estratégia social, caracterizada por um estilo de gestão baseado em diretores responsáveis e capazes de motivar seus empregados e conseguir sua solidariedade com as decisões da empresa.

A política de comunicação tem como objetivo informar de maneira adequada os públicos interno e externo, assegurar uma comunicação eficaz com os trabalhadores e representantes sindicais e a participação dos empregados nas decisões, fundamentalmente no que se refere à definição dos conteúdos, aos âmbitos e às condições de trabalho.”

(Um grande grupo hidrelétrico).

Destes poucos exemplos depreende-se claramente que a estratégia de comunicação está fortemente integrada na estraté­gia geral da empresa, da qual não é mais do que um elemento, tendo a estratégia social como estágio intermediário.

Por outro lado, a informação ascendente também pode desempenhar certo papel na gestão destas estratégias, pelo menos nas empresas mais avançadas no terreno da participação.

O gráfico “Comunicação na estratégia da empresa” reflete o papel que a comunicação desempenha como instru­mento para a consecução dos objetivos estabelecidos pelas políticas gerais e sociais.

Nas empresas de grande participação, as próprias políticas gerais são suscetíveis de serem submetidas ao enquadramento e modificadas por ele, graças às consul­tas adequadas.

Desse modo, mediante a participação, os objetivos são na realida­de de todos, porque em sua definição todos praticamente participaram.

Leia mais em:

• Entenda a comunicação, com resultado e prolongamento da informação

_{Fonte: François Gondrand – Licenciado em Ciências Políticas e em Literatura pela Sorbonne, assessor do Conseil National du Patronat Français e Diretor da Agência Editorial Havas-Conseil.}