Como entender a direção de recursos humanos para crescer no emprego corporativo

A mais nobre das responsabilidades profissionais que um homem pode ter é a de dirigir pessoas.

Acima de qualquer consideração de tipo econômico, o dirigente deve potenciar as pessoas e conseguir que estas cheguem à sua plena maturidade ou realização total como indivíduos.

Ter responsabilidades de direção de pessoas no dia-a-dia é um dos traba­lhos mais elevados e nobres.

Tem em vis­ta contribuir com um valor econômico acrescido, oferecer mais produtos/serviços, encontrar novas formas de torná-los acessíveis a maior número de usuários e, além disso, fazer com que as pessoas con­sigam, trabalhando em equipe, coisas que não alcançariam por si sós.

De outro ângulo, o trabalho poderia ser (para muitos foi e continua sendo) um meio poderoso para o desenvolvimento profissional e pessoal.

Se as instituições aceitam esse grande desafio – que as pessoas mediante o trabalho cheguem à sua plena maturidade – o dirigente deve ajudá-las neste objetivo.

Esta passaria a ser a grande missão das instituições e empresas: possibilitar que graças a seu tra­balho se alcançasse o desenvolvimento in­tegral da pessoa humana e de todas as pessoas, isto é, a realização plena de to­dos os indivíduos.

Hoje o diretor enfrenta dificuldades crescentes para conseguir os objetivos tangíveis citados e, se busca também assumir a responsabilidade social básica que os intangíveis representam, deve introdu­zir mudanças muito radicais em seu estilo de liderança e na forma de funcionar de sua organização.

Em seguida, subli­nhamos algumas destas mudanças.

Formas de relacionamento entre direção e empregados

Nestes momentos subsistem cinco arquétipos de relação entre direção e empregados (ver o quadro “Comparação entre dois arquétipos de diretores” nascidos em épocas separadas no tempo e em situações socioculturais muito diversas.

Na atualidade praticam-se todas elas, embora em proporção nada equilibrada, pois na quase totalidade de instituições e empresas as relações existentes são as correspondentes aos estilos de direção por controle.

O tipo de tratamento que se estabelece nesses sistemas primitivos supõe que o empregado foge da responsabilida­de e que nada se faz sem a ordem expressa ou a autorização do chefe.

Frederik W. Taylor (homem do século passado e primeira década deste), um dos mais influentes mestres da escola chamada direção científica, que aceita esta concepção do chefe, dizia:

“Na empresa, uns são pagos para pensar e outros para fazer”.

Quer dizer, nega-se ao empregado a oportunidade de exercitar-se na tomada de decisões e de assumir responsabilidades.

Nega-se à pessoa o direito de ser adulto em seu trabalho, pois valer-se de seus pró­prios recursos é uma das características da pessoa madura; a criança sempre depende dos outros, o adulto tem iniciativa e quer a responsabilidade de seus atos, sem atribuir a culpa aos outros ou ao destino.

Ser pessoa madura é querer e poder assumir responsabilidades.

A influência do modo de dirigir é de­cisiva na qualidade de vida ativa, na me­lhoria da produtividade e na obtenção de vantagens competitivas.

A dupla grande responsabilidade do chefe – desenvolver homens e desenvolver negócio – é assumida plenamente quando não existem relações tipo subordinado, isto é, quando os operários não são mão-de-obra ou recursos, mas pessoas com suas necessida­des de autoestima e auto realização.

Diretor-promotor e diretor-gestor

Cerca de 70 ou 80 por cento do que uma instituição faz, pode fazê-lo igual­mente bem qualquer outra; o êxito com­petitivo depende, portanto, dos outros 30 ou 20 por cento, que são as pessoas.

O que faz a diferença é o emprego criativo dos 70 ou 80 por cento (elemento tangí­vel) e essa criatividade é realizada pelos 30 ou 20 por cento (elemento intangível) em sua atuação no dia-a-dia; isso exige não só esforço, mas também a cabeça e o coração das pessoas.

Não é de estranhar, pois, o crescente interesse pelas pessoas como elemento básico para a vida dos negócios e de qualquer outra instituição.

Saber dirigir com acerto essas pessoas, será a chave do êxi­to ou fracasso das organizações nestes anos e nos futuros, especialmente se consideramos que a sociedade está exigindo como finalidade primordial das institui­ções a garantia de estabilidade no emprego.

Realizar essa missão em épocas de rápidas mudanças em produtos, mercados, tecnologia e competição exige que a organização das empresas desenvolva um dinamismo que agora não tem e que os diretores sejam uma combinação de diretores-gestores e diretores-promotores, da qual ainda se encontram relativamente distantes.

As instituições e empresas viveram um longo período de relativa estabilidade com crescimento, no qual a estratégia era de continuidade: bastava continuar fazen­do cada vez melhor o que sempre se ha­via feito.

Foi uma era do diretor de uma só estratégia, do diretor em busca da eficiência; não se assumiam os riscos que to­da mudança implica, pois não era necessário.

A experiência não forneceu, por­tanto, aos nossos dirigentes as capacida­des criativas e inovadoras requeridas, para se encontrar e pôr em prática novas estratégias (isto é, novos objetivos e/ou novas formas de alcançá-los).

Para conseguir estabilidade empregatícia é preciso ser capaz de renovar os negócios: saber sair daquilo que até agora foi útil e entrar em outra coisa mais adequada às exigências dos ambientes (usuários, concorrência, mercado, tecnologia, etc) em que a organização se acha operando.

O nível de formação de nossos dirigentes aumentou notavelmente nos últimos vinte e cinco anos; hoje são muitos os diretores com nível universitário.

Contudo, a formação de nossas escolas e universidades desenvolve profundamente o lado esquerdo do cérebro (linear, analítico, sequencial, limitado) e esquece o lado direito (intuitivo, relacional, simultâneo, inovador, quase ilimitado).

A chegada dos universitários às instituições enrique­ceu as facetas de gestão, as funções de manutenção do dirigente (isto é, as atividades cujo propósito é manter o funcionamento regular: vigilância, controle, análise, trabalhos administrativos, conta­tos de rotina, supervisão do cumprimen­to das normas, etc), mas forneceu muito pouca coisa para as funções de desenvolvimento (isto é, as atividades de agente de mudança, de inovador, de detectar e aproveitar oportunidades, de assumir risco, de formulação e implementação de novas estratégias, etc).

Mas nossos atuais problemas não se resolvem unicamente com diretores-gestores, pois são necessárias boas doses de di­retores-promotores.

A essência do dirigir é estimular o êxito, não o controlar.

As análises exaustivas muitas vezes anulam a ação, por isso devemos apoiar a intuição.

É claro que a melhor decisão seria alcançada com ambas as partes do cére­bro, e por isso se deve procurar desenvol­ver os dois hemisférios cerebrais.

O quadro desta página compara ambos os tipos de diretores e, como se pode ver, as diferenças são importantes.

Um diretor-promotor é aquela pessoa que de­seja jogar a cartada do risco; que sacrifi­ca segurança por risco calculado; que enfrenta situações adversas ao longo da carreira, mas sua vontade de luta lhe dá uma aura de autoconfiança.

Um diretor-gestor vê seu campo de ação limitado pelos recursos que possui e pela organização que lhe dá segurança, mas tira o melhor par­tido de ambas as coisas.

Ambos os tipos de diretores são necessários, mas, dado que esquecemos o promotor, este deve ser desenvolvido.

Nasce ou se faz?

É possível que o diretor-gestor chegue a ser, também, diretor-promotor?

Há múltiplas evidências de que o homem não é uma fita virgem; está claro que algumas pessoas nascem mais capacitadas do que outras para determinadas ativida­des.

Mas não é menos certo que o exercício desenvolve, e que se não se põe em prática, embotam-se as capacidades naturais.

Portanto, com a formação ade­quada é preciso desenvolver o lado direi­to do cérebro e, portanto, a criatividade.

A cota alcançada dependerá tanto das práticas realizadas como da base de partida.

Hoje são necessários homens inovado­res em todos os níveis de todas as instituições, pois é preciso aproveitar ao máximo todas as oportunidades.

Deve-se procurar que os gestores sejam melhores promotores e os promotores melhores gestores.

Os promotores são agentes de mudança cujas habilidades intuitivas e qualidades pessoais tornam possível a mudança; os gestores velam pelos recursos, pela estabilidade dos processos, pela ordem.

Fazer negócio versus implantar uma organização

A organização é a melhor forma de funcionamento; constitui-se de quatro grupos de elementos, como se vê na figu­ra “A organização e suas conexões mais importantes”.

_{O diretor deve considerar o tipo de organização da qual faz parte antes de adotar uma estratégia trabalhista. Como se vê na figura, os quatro grupos representados são interdependentes, e o êxito dependerá da congruência entre todos eles. Somente um diretor capaz de fazê-los coincidir saberá direcionar a empresa.}

• Posição ou cargo que as pessoas preenchem.

Determina o papel que os indivíduos exercem no andamento da instituição.

Define-se pelo grau de estruturação das tarefas, pelo nível e número das responsabilidades, pelas atribuições e pela prestação de contas.

Reflete o grau de confiança outorgado à pessoa, pois as características do cargo nos informarão sobre a autonomia de que o empregado gozará em sua atividade, assim como o grau e nível de utilização de suas capacidades potenciais.

• Estrutura ou modo de agrupar e relacionar os cargos (por especialidades, por produtos, por mercados, por zonas geográficas, etc), hierarquia, grau de centralização-descentralização, grau de clareza-ambiguidade dos limites de autoridade, tipos de autoridade, mecanismos integradores, etc.
• Estilo de liderança, isto é, tipo relação chefe-empregado, conteúdo e formas de comunicação, grau e importância da participação, grau de controle (número de empregados supervisionados por um che­fe), etc.

Ser autoritário, democrático, permissivo, duro ou brando é situacional.

Ora, como já dissemos, na maioria das vezes há um tipo de relação dominante num dado contexto.

• Sistemas de direção.

É o instrumental do dirigente.

Os sistemas são numerosos, aumentam e se aperfeiçoam a cada dia que passa.

Por exemplo, sistemas de planejamento, de controle, de informação, de solução de problemas, de avaliação, de remuneração, guias para a tomada de decisão, etc.

Esses quatro grupos são interdependentes, como os componentes de cada grupo, e se não há conformidade e congruência entre eles, a organização fica desequilibrada e padece em sua eficácia.

Ra­ramente se leva em conta a busca e a consecução de uma boa sintonia entre as diferentes partes de uma organização.

Por exemplo, um chefe autocrático é incongruente com um orçamento, pois este exi­ge um certo nível de delegação; algumas tarefas muito estruturadas são incompatíveis com o desenvolvimento da criatividade, etc.

Muitas vezes, pretende-se sanar as deficiências de organização agradando às pessoas; isto é factível, mas tem o custo de queimar os indivíduos e de precisar de um nível superior de aptidões.

Uma boa organização, em última análise, é aquela que potência as mulheres e os homens que nela trabalham; a organização é má quan­do os limita.

Uma das finalidades mais importantes de toda organização é a de desenvolver as pessoas, visto que lhes per­mite alcançar êxitos que não obteriam trabalhando isoladamente.

O núcleo do desenvolvimento pessoal é o trabalho, é fazer coisas, e constitui obrigação das instituições facilitar esse tipo de interação.

Não se deve esquecer que todas as instituições se justificam socialmente quando estão a serviço do indivíduo, ajudando-o a alcançar sua plenitude como pessoa.

Infelizmente, muitas vezes a situação se inverte e as instituições pensam que os indivíduos é que devem estar a seu serviço.

A teoria e a prática assinalam que o desempenho de uma instituição é em grande parte condicionado por sua alta dire­ção.

Por que tem de ser assim?

Por que a organização não existe?

Por que foi projetada para o serviço do dono?

Ou por que não há substituto para o impulso e bom desempenho do líder?

É um fato que muitas empresas nascem pela iniciativa, ímpeto e capacidade de sacrifício de uma pessoa, que leva o negócio ao êxito; a empresa gira em torno dessa pessoa, cujo carisma a faz progredir.

Os negócios e a organização

Mas uma coisa é tocar o negócio pra frente e outra é implantar uma organização.

A vida de uma empresa vai além da vida de um negócio e, por isso, na maioria das vezes apresenta-se uma crise se o pioneiro não tem condições de estruturar uma organização quando, precisamente em virtude de seu êxito, aumenta a com­plexidade do negócio por seu próprio crescimento.

O gráfico “Ciclo de vida da organização” mostra esta sucessão de momentos cruciais que se apresentam na vi­da de uma instituição.

_{A qualidade de uma organização depende de sua capacidade para superar as crises recorrentes que vão surgindo ao longo de sua vida. É utópico imaginar uma empresa na qual nunca aparecerão situações difíceis ou problemas de complicada solução. Por sua própria idiossincrasia, toda organização humana está exposta a situações conflitivas. No gráfico veem-se as diferentes mudanças por que passa uma organização em diferentes fases de crescimento.}

A primeira crise supera-se pela institucionalização, isto é, pela organização a serviço dos objetivos empresariais.

Uma pessoa pode levar avante o negócio se este é relativamente pouco complexo (ou se ao incrementar-se a complexidade nos contentamos com resultados abaixo do ótimo) e sacrifica-se, de certa forma, a estabilidade, pois a institucionalização é o preço da durabilidade e da qualidade da vida de trabalho (isto é, o desenvolvimento do pessoal).

Outro perigo é colocar a organização a serviço dos diretores.

J.K. Galbraith as­sinalou que “hoje em dia, a organização, mais do que a riqueza ou o carisma, é a principal fonte de poder”, e nesta tenta­ção caíram muitos dirigentes.

Assim, muitas organizações são projetadas para satisfação de seus dirigentes e não para a consecução dos objetivos empresariais.

Uma confirmação disso está no fato de que a mudança do número um da empresa, com muita frequência, leva consigo a mudança de organização, seja para adequá-la à sua pessoa, seja para reafirmar seu poder.

A organização, isto é, a institucionalização para a consecução dos objetivos empresariais é a solução mais profissio­nal e adequada aos nossos dias.

É preci­so definir formas de organização (formas de funcionar) que tenham o dinamismo e a versatilidade idôneos para potenciali­zar as pessoas que nela trabalham; conseguir os fins e objetivos que se perseguem e atender às exigências da comunidade; adequar-se em cada momento às necessi­dades de desenvolvimento do pessoal e aos impactos ambientais que o afetam: para tanto é preciso ser ágil no reconhecer as mudanças e delas tirar partido.

Is­so exige bons conhecedores das diferentes formas de organização possíveis e há­beis projetistas para conseguir a perfeita sintonia entre todos os elementos que compõem uma organização.

Por exemplo, o princípio básico de organização continua sendo hoje, como há 70 ou mais anos, a divisão ou especialização do tra­balho (Adam Smith, em 1776, já a des­creveu em seu livro A Riqueza das Na­ções).

Este princípio continua válido no fim do século XX?

Em que situações?

Para que finalidades?

A direção estratégica

A chamada direção estratégica nasce de uma reapreciação dos conceitos, enfoques, metodologias e ferramentas que se empregaram nos últimos 25 anos.

É pre­ciso analisar o que sobrevive e o que foi superado, buscando o porquê.

Aqui es­tão dois desses ensinamentos.

• Não procurar resolver problemas complexos com soluções

Na maioria das vezes impõem-se um enfoque integrador: multidimensional (muitas variáveis significativas), multidisciplinar (são necessários conhecimentos e habilidades em muitos campos) e multifásico (os esforços necessários não podem ser feitos de uma só vez, exigem fases ou etapas).

• A visão de sistemas (interdependência e coerência) é básica.

Ou seja, ver a instituição como um conjunto de subsistemas, cada um a serviço de um objetivo primor­dial, inter-relacionados e formando um todo cujo objetivo é a missão ou razão de ser de sua existência.

As propriedades essenciais e o valor de um sistema, toma­do como um todo, deriva da integração de suas partes.

É necessário, portanto, que exista coerência entre os subsistemas de um sistema; quando as diferentes par­tes de um conjunto, ordenadamente ligadas entre si, perseguem determinado objetivo, nenhuma peça pode falhar; se is­to acontecesse seria prejudicado o esfor­ço das demais.

Como corolário do anterior define-se a direção estratégica assim: “sistema integrado de direção, ou forma de dirigir, que inter-relaciona e torna coesa todas as funções clássicas próprias do trabalho de todo executivo (isto é, planejar, organi­zar, dirigir, controlar e avaliar)”.

Portan­to, sublinha-se a necessidade de não separar o planejamento da atuação e vice-versa.

Reconhece-se, por exemplo, que a organização não é, unicamente, um meio para a consecução da estratégia.

Dizia-se: “primeiro se formula a estratégia e depois se projeta a organização mais apropriada para consegui-la”.

A organização é, também, um determinante da estratégia exequível.

Esta visão nos apresenta uma empresa dinâmica na qual a organização é o veículo normal para aproximar-se da estratégia ideal, mediante sucessivos passos ou modificações da forma de funcio­nar, isto é, mudanças organizacionais.

O aproveitamento das oportunidades (pensamento estratégico) deve estar difundido na organização, pois, para manter-se competitivo, o êxito não está nos conceitos, mas na habilidade de sintonizar a organização com o desenvolvimento pessoal e com a estratégia ou, em outras palavras, em incrementar os pontos fortes próprios contra as fraquezas relativas dos competidores.

A janela da oportunidade também está no dia-a-dia, por exemplo, o comprador que descobre e compra um lote de matérias-primas; hoje não se acei­ta uma só cabeça pensante e onipresente.

É preciso criar o clima para que haja estrategistas em vários níveis da empresa.

Produtividade

A produtividade é hoje, para a maio­ria das empresas e instituições, uma área estratégica, isto é, um fator no qual se não se obtêm resultados, em poucos anos prejudicará a estabilidade da empresa ou a manutenção da instituição será excessivamente onerosa para o sócio ou para o contribuinte.

Da mesma forma que na década de 50, inúmeras empresas empreenderam a reorganização para a produtividade, hoje é preciso fazer a mesma coisa, mas atualizando enfoques e soluções.

Muitos diretores confundem produtividade com rendimento, isto é, veem o elemento eficiência da produtividade; ainda existem alguns que têm uma visão mui­to estreita, identificando produtividade com rendimento do pessoal.

A eficiência cuida do fazer bem as coisas, isto é, de aumentar a quantidade de trabalho realizado empregando igual ou menor núme­ro de recursos (ou seja, incrementar saídas mantendo as entradas, ou diminuir entradas obtendo as mesmas saídas, ou então, uma combinação de ambas as coi­sas), como se vê no gráfico “A produtividade global”.

_{Um dos mais frequentes erros em que caem muitos diretores é confundir a eficiência com a eficácia. É evidente que realizar algo bem-feito serve em princípio para potencializar a consecução dos objetivos da organização. Mas são muitas as ocasiões em que essa eficiência no desempenho de um trabalho não repercute positivamente na consecução dos propósitos, seja por erro de previsão ou por falhas de apreciação na direção, o que dá lugar à ineficácia.}

Outro aspecto é o da eficácia, que consiste em fazer as coisas precisas, isto é, em conseguir os resultados e objetivos perseguidos pela instituição.

De que serve fa­zer bem uma coisa (eficiência) se esta atividade não ajuda na consecução do propósito (ineficácia)?

A produtividade global compreende ambos os sistemas, que, evidentemente, estão inter-relacionados.

Os indicadores do primeiro subsistema (eficiência) são do tipo quantidade de saídas/quantidade de entradas (entendendo todas as saídas e todas as entradas, no ca­so de uma medição global).

A dimensão eficácia mede o impacto dessas saídas na consecução dos objetivos da instituição – por exemplo, as necessidades do cidadão, do sócio, dos proprietários, etc e, em caso de ser difícil essa medição, calcula­remos os resultados conseguidos – por exemplo, o cash-flow (resultado) que se precisa para conseguir a continuidade dos postos de trabalho (objetivo).

O “sistema de produtividade global” mede o custo de produzir as saídas e o valor dessas saídas para o receptor dos resulta­dos conseguidos com elas.

Em outras palavras, medem-se tanto os desempenhos operacionais (direção por controle) como os desempenhos com relação ao resultados e objetivos (direção por objetivos).

É uma função contínua de reorganização; não se deve cair no mesmo erro que se cometeu nos anos 50, quando se pen­sou que a reorganização era um meio pa­ra implantar os incentivos e, consequentemente, a nova profissão de técnicos de organização ficou circunscrita a servido­res dos incentivos, e com isto hoje não te­mos técnicos de organização com a formação necessária aos anos 80.

Um programa de produtividade glo­bal, de fato, é um conjunto de progra­mas.

É esse conjunto que nos garante alguns resultados continuamente melhora­dos no tempo.

Com este enfoque, não se trata simplesmente de um esforço metó­dico e um resultado brilhante que logo de­cai; é um trabalho individual, não é um tema de exortações; é assinalar e assumir responsabilidades específicas, não é participar com sugestões; é um trabalho de todos os empregados dirigidos por seus chefes, não é um trabalho de consultores ou de assessores internos ou externos; é a aplicação coordenada de enfoques e práticas muito testadas em sua maioria (algumas um pouco mais avançadas); não se trata da última invenção ou da última moda.

É um enfoque em que o clássico (investimentos e instalações, tecnologias e mudanças de organização) é válido, mas se realiza em equipe (direção-empregados), pois o incremento da produtividade interessa a todos, como empregados e como cidadãos.

Para o êxito do progra­ma a garantia de emprego é condição si­ne qua non, portanto deveria ser uma exi­gência da direção e não dos sindicatos; se se prevê a redução do quadro de pessoal, deve-se esclarecer totalmente como se fará antes de iniciar o programa.

A mudança

Haverá mudança quando:

• Existir descontentamento na organiza­ção com a situação presente.
• Ficar claro para onde e como se deseja ir.
• Caso se conhece os primeiros passos (ou passos possíveis) que devem ser dados pa­ra, a partir de onde se encontra, encami­nhar-se à meta desejada.
• Se a organização estiver disposta a dedicar os recursos e esforços necessários, especialmente a dedicação perseverante dos dirigentes, por maiores que sejam os sacrifícios necessários.

O quadro “Equação da mudança” nos recorda que a acomodação com o que fazemos é o caminho da obsolescência, que não basta saber aonde queremos chegar, pois a factibilidade (capacidades disponíveis e aceitação) é condição sine qua non.

Neste caso, a arte de dirigir está em acertar os primeiros passos que possibilitem iniciar a marcha em direção ao objetivo perseguido.

Para a consecução da estratégia empresarial é fator básico a determinação das mudanças exequíveis (toleráveis para a microcultura da instituição) a se introduzirem na organização.

De fato, essas primeiras mudanças nos aproximam, porém, normalmente, ainda ficamos longe da estratégia ideal, isto é, daquela mais adequada para atuar com êxito no cenário determinado pelos contextos gerais (macroeconômico, político, social) e pelos ambientes específicos (usuários, fornecedores, etc).

Microcultura é a sedimentação de uma forma de funcionar, isto é, os hábitos criados depois de se comportar de determinada maneira durante certo período de tempo.

Esse modo de entender a cultura empresarial tem uma vantagem sobre as definições mais clássicas (por exemplo, sobre o conjunto de regras não escritas que condicionam o andamento de uma entidade): indica a maneira de modificá-la mudando a organização.

Quer dizer, o dilema de que os hábi­tos adquiridos são impedimento para a consecução da estratégia rompe-se introduzindo na organização as modificações possíveis (primeiros passos), de modo que uma vez assimilada essa forma de funcionar, isto é, retocados alguns hábitos, fica-se em condições de modificar novamente a organização (segundos passos), e assim sucessivamente.

Por exemplo, se a estratégia ideal requer uma organização matricial e hoje temos uma organização funcional muito burocratizada (isto é, uma microcultura de seguidores de, de passar a batata quente, de tarefas muito estru­turadas, etc), não é possível dar o salto diretamente; é preciso projetar as mudan­ças realizáveis, a saber, as modificações que a atual microcultura pode tolerar.

In­troduzir-se-á, por exemplo, uma certa polivalência no desempenho dos empregados; serão fixadas metas mensais; colocar-se-á em marcha um orçamento flexí­vel por centros de responsabilidades de cada centro de trabalho (o que obriga a definir os diferentes tipos de autoridade), etc.

Quer dizer, sem mudar a estrutura, vão se introduzindo práticas e sistemas que nos aproximam da organização ma­tricial; uma vez assimilados podemos avançar outro passo, por exemplo, criar task-forces (equipes interfuncionais com um objetivo específico, que se dissolvem uma vez cumprido; normalmente são trabalhos que exigem baixa dedicação dos membros da equipe); modifica-se o siste­ma de informação para reconhecer as duas ou três dimensões que se deseja (especialidade, produtos, geográfica), etc.

Desenvolvimento através do próprio trabalho

Se se trata do desenvolvimento pes­soal, procederemos de maneira semelhan­te, elaborando sucessivos planos de melhoria pessoal, sempre apoiados na introdução de modificações na estrutura da posição ocupada e cuidando da coerência dos outros elementos da organização com essas mudanças de cargo.

Como se vê, defende-se a mudança modificando algumas características da organização, pois as outras formas (ver gráfico sobre “Como conseguir a mudança”) podem ser necessárias, mas não serão suficientes.

_{Uma mudança dentro das estruturas da organização atua como estímulo para incentivar seus membros. Deve despertar o interesse e ser aceita como um desafio positivo pelos que querem aumentar o índice de sua participação nas responsabilidades da empresa. Somente os que trabalham de forma mecânica, escassamente motivados e sem a menor ilusão naquilo que fazem, podem ver na mudança um perigo para manter seu status dentro da empresa.}

Especialmente, a formação interna (na própria empresa) será quase sempre necessária, mas por si só não produzirá uma mudança duradoura.

A mudança via reorganização tem sido testada há várias décadas em numerosíssimas empresas, e é por isso que se defende es­sa via em confronto com as outras cujos êxitos são muito menos evidentes e numerosos.

Outro aspecto digno de considerar é que a mudança da organização pode ter um efeito estimulante para seus membros.

Desperta interesse e lança um novo desa­fio: é motivadora.

Entende-se que seja as­sim quando a pessoa não vê na mudança ameaça alguma, pois em caso contrário resiste.

A direção do pessoal e o departamento pessoal

A direção do pessoal é uma responsabilidade que nenhum dirigente pode dei­xar em mãos de terceiros nem sequer do departamento de pessoal.

Pode-se delegar a responsabilidade de comprar, financiar, vender, fabricar, etc, mas não a de dirigir, pois essa tarefa é a essência do trabalho administrativo.

Corolário do anterior é que a atuação do departamento de pessoal não será melhor do que a dos diretores da instituição.

Portanto, a função primordial desse departamento deveria ser potenciar o trabalho dos diretores.

Com o passar dos anos, o papel assumido pelo departamento de pessoal em suas relações com os diretores foi varian­do, e hoje todos estes papéis continuam vigentes em algumas empresas.

• Perito em legislação e administração trabalhista.

Dá conselho e orienta a dire­ção em questão de pessoal, pois está a par da abundante e renovada legislação nes­sa matéria e cuida para que administrativamente se cumpra o que foi legislado.

Exerce um controle burocrático nessas matérias.

• Influência de contrapeso.

Serve de con­trapeso à ênfase que os diretores põem na produção; enfatiza em primeiro lugar as relações humanas e, em nossos dias, os recursos humanos.

O quadro “Teorias alternativas de direção” apresenta um paralelismo inquestionável entre essas teorias.

• Perito em técnicas de pessoal.

Como especialista conhecedor destas técnicas (por exemplo, de seleção, de avaliação de postos, de incentivos, etc) exerce autoridade sobre a linha nestas matérias.

• Incentivadores da participação.

Pessoas que enfatizam a participação como meta de sua função; agora assistimos a um ressurgir desse papel com os chamados círculos de qualidade.

• Consultor interno.

Os especialistas de pessoal se constituem em assessores dos diretores para ajudá-los nos problemas que se apresentam com seus colaboradores.

Apesar desses diferentes papéis, a função do departamento de pessoal não conseguiu alcançar um status comparável às funções de produção, comercial ou finan­ças.

É uma função reativa, isto é, ataca os problemas unicamente quando surgem.

Não chegou à maioridade: na Eu­ropa, por exemplo, na década de 50, a função fabricação deu o salto para a produção; na primeira metade da década de 60, a função vendas foi acrescida da comercial; na segunda metade da mesma década, a função administração passou a finanças.

Por que não houve uma ascensão paralela para pessoal?

A razão pode ter sido esta: não ter podido ou sabido demonstrar sua contribuição nos resultados chaves da empresa.

É preciso fixar indicadores para medir a atuação do departamento de pessoal.

Por exemplo, valor acrescido por unidades monetárias de cus­to do pessoal.

Outra razão é a de não ter sabido acrescentar atuações na via alta, isto é, em matérias que se referem à alta direção; centrou-se em assuntos dos empregados.

Seu papel nunca tocou temas de estraté­gia corporativa e de negócio.

Foram resenhadas algumas mudanças necessárias que resumimos por considerar que poderiam significar a passagem para uma direção de pessoal e organização:

• Detectar impactos nos ambientes sócio-culturais e políticos.
• Adequar o estilo de direção à formação dos empregados e exigências da socieda­de (motivação pela qualidade de vida no trabalho).
• Conseguir que o próprio trabalho seja o núcleo de desenvolvimento da pessoa (projeto dinâmico do cargo).
• Equilíbrio no desenvolvimento da pessoa: conseguir que as capacidades criativas e inovadoras (lado direito do cérebro) se equiparem com as de gestão (lado esquerdo do cérebro).
• Delineamento da organização para:

– O desenvolvimento do pessoal;

– O êxito da estratégia;

– A mudança da microcultura;

– A coesão e congruência da organização com cultura da comunidade, estraté­gia e desenvolvimento do pessoal;

– A sintonia entre os elementos da organização (posto de trabalho, estrutura, es­tilo de liderança e sistemas de direção);

– O dinamismo da organização, por ser o veículo natural para a mudança, e es­ta necessária para manter as pessoas em forma, estimulá-las, motivá-las e desenvolvê-las;

– A busca e implantação de novas for­mas de dirigir a atuação de acordo com a missão da instituição e os objetivos que se pretendem;

– O reconhecimento de que o pessoal tem um papel único numa das áreas estratégicas chave de toda instituição: a produ­tividade.

• Não se ter sacudido a etiqueta staff.

O fato de ver unicamente dois tipos de autoridade – linha e staff – foi uma das grandes falácias do ensino empresarial.

Na vida de toda instituição existem, de fa­to, vários tipos de autoridade.

Os diretores do departamento de pessoal, como qualquer outro diretor, têm diferentes tipos de autoridades, segundo os temas, is­to é, desempenham diversos papéis.

Os chamados serviços ou departamentos staff têm status inferior aos de linha, quando em muitos temas têm autoridade diretiva, ou seja, tomam decisões que estabelecem o marco para o qual tem autoridade operativa.

• Não ter operado como centro de benefícios, o fato de ser centro de custos confere status inferior.

O diretor do departamento de pessoal deveria operar como gerente de uma empresa de serviços e, portanto, vendê-los por um preço estipulado, demonstrando ao cliente potencial que as vantagens a conseguir o compensarão com lucros aquilo que pagar por estes serviços.

Deveria haver, portanto, um demonstrativo financeiro do departamento de pessoal.

• Não se ter subtraído à função de mata-borrão que as tarefas administrativas exercem sobre as funções não rotineiras.

Na maioria das empresas, a administração de pessoal tem um peso despropor­cionado com relação às outras responsabilidades do departamento.

Por que não passar estas funções administrativas (fo­lha de pagamento, liquidações da Previdência, etc) para o departamento de administração?

• O fato de os diretores do departamen­to de pessoal não terem sabido ou queri­do mentalizar-se ou organizar-se como diretores de negócios, como quem vê uma ameaça na via alta e, portanto, fogem dela.
• Não ter evitado ser um dos focos de burocracia da empresa.

Novo enfoque e conteúdo do departamento de pessoal

O risco estratégico maior de uma empresa é a falta de habilidade de seus dirigentes para mudar a orientação rapidamente.

E, para enfrentar esse desafio, a função de pessoal deve ser elevada e confiar-lhe um papel principal no processo de mudança, pois casar as necessidades do negócio com as capacidades individuais é uma das decisões mais complexas e importantes que a direção toma, e constitui a chave do êxito.

O quadro sobre o “Enfoque e conteúdo do departamento de pessoal”, apresenta paralelamente os enfo­ques tradicional e o preconizado; a dife­rença dos enfoques não é devida unica­mente aos novos conhecimentos mas, principalmente, a novas necessidades estratégicas em novas situações de ambientes e culturas.

Como se vê no gráfico “Matriz do desenvolvimento do pessoal”, da página anterior, teoria devida ao Dr. G. Odiorne, resume os dois grandes objetivos do departamento de pessoal: maximizar o desempenho de todos os postos ou cargos de trabalho e incrementar o potencial de cada pessoa.

_{O desenho resume os dois grandes objetivos do departamento de pessoal: maximizar o desempenho de todos os postos de trabalho e incrementar o potencial das pessoas. Através de uma profunda análise da atuação de cada empregado chega-se a conclusões válidas que exigem a adoção de medidas imediatas e contundentes.}

Tipos de autoridade

Autoridade diretiva: a que determina quem tem responsabilidade pela tomada de decisões que estabeleça a base, o ponto de referência para outras decisões; ou seja, para decisões que estabelecem jurisprudência dentro da organização.

Autoridade operacional (ou de linha): aquela necessária para dirigir o fluxo de trabalho, mandar homens, tomar decisões operacionais (decisões dentro de um contexto preestabelecido).

Autoridade funcional ou de especialista: aquela de que precisa o responsável pela aprovação de certas decisões técnicas antes de serem implantadas; normalmente, é acompanhada da possibilidade de exercer o veto.

Autoridade staff ou para aconselhar: aquela de que precisa quem deve fornecer assistência técnica quando pedida.

Autoridade para programar: aquela de que precisa o responsável de algum programa de detalhe.

Autoridade de dupla dependência: aquela de que precisa a pessoa com dois chefes para uma mesma responsabilidade e atua como elo de união com recurso de apelação.

Autoridade de ser informado: aquela de que precisa a pessoa que deve conhecer a decisão tomada.

Autoridade para auditoria: aquela necessária para auditar o cumprimento das decisões na atuação, como forma de controle.

_{Fonte: Esteban Masifern – Engenheiro de Indústrias Têxteis pela ETSII de Terrassa. IPT pela Graduate Schooll of Business, de Harvard University. Professor adjunto de Siste­mas da IESE. Trabalha também como consultor de empresas.}