Como entender a avaliação do pessoal para crescer no emprego corporativo

A eficiência e a eficácia do trabalho são fundamentais para a consecução dos objetivos da organização.

Na realidade, alguns fatores fogem ao controle administrativo, porém o desempenho do pessoal pode e deve ser constantemente avaliado pelos que detêm a liderança.

A eficiência e a eficácia inerentes a um cargo ou posto de trabalho determi­nam a produtividade, os custos operacionais, os lucros, a imagem da instituição, a competitividade, etc.

A direção não tem o controle de outros importantes impactos sobre estes fatores (por exemplo, in­flação, mercado, concorrência, fornecedores, legislação, etc), mas pode exercer decisiva influência sobre o desempenho de seu pessoal.

A avaliação do desempenho não é somente a base para as decisões de pessoal (remuneração, promoção, etc) mas também produz grande efeito sobre o rendimento no trabalho e afeta a moti­vação dos empregados – a peça-chave da atuação empresarial.

Uma simples leitura das numerosas finalidades possíveis da avaliação (tal co­mo se vê no texto Objetivos dos sistemas de avaliação do pessoal, dá-nos uma ideia de sua transcendência e dificuldade, visto que é complicado projetar, por em prática e manter em sau­dável funcionamento um sistema com tão ambiciosos propósitos.

Os empregados que não são elogiados, promovidos ou recompensados financeiramente sentem-se comparativamente diminuídos e propensos a reclamar.

Por isso é fundamental (e a cada ano que pas­sa o será mais) dispor de um sistema de avaliação que avalize as decisões sobre o pessoal.

Para justificar diante de toda a equipe, de outras chefias, do comitê de empresa e, também, da Justiça do Tra­balho, as decisões de congelamento sala­rial, perda de promoção ou bonificação, dispensa, etc, não bastam as opiniões e os bons julgamentos; são necessários tam­bém critérios válidos baseados na quantificação e/ou qualificação do trabalho, ou outro indicador de produtividade, respaldados por algum tipo de informação documental.

É preciso armar-se de razões, adequadamente documentadas, pa­ra tomar decisões de pessoal sem incorrer em agravos comparativos ou discrimi­nações.

Todo indivíduo que ocupa um lugar de chefia inevitavelmente precisa avaliar o desempenho de seus colaboradores, do contrário negligenciará uma grande responsabilidade em matéria de pessoal.

Não se trata de optar entre fazer ou não avaliação de pessoal; avaliar constitui uma prerrogativa da qual a categoria administrativa não pode abrir mão.

O diretor que não quiser fazê-lo deverá renunciar ao cargo.

O que se pode optar é por um processo que garanta um certo grau de confiabilidade e consistência nas avaliações realizadas pelos diferentes diretores, ou se a gente se dará por satisfeita com a pretensa boa vontade e presteza dos chefes avaliadores.

A via subjetiva só poderá ser usada com resultados aceitáveis, se se renuncia a alguns objetivos da avaliação, como no caso das pequenas empresas, em que um só indivíduo conhece suficientemente todo o pessoal para avaliá-lo.

A es­colha está, portanto, nos objetivos que se pretendem alcançar com a avaliação, na maneira mais adequada de apreciar os de­sempenhos e o grau de complexidade do sistema escolhido.

Os diretores encaram a avaliação co­mo algo muito diferente de seus trabalhos habituais; isto faz com que se sintam in­seguros e não tomem decisões que possam ser conflitivas.

É fundamental, por­tanto, reduzir essa insegurança fazendo com que os diretores participem do pro­jeto ou, pelo menos, informando-os e orientando-os adequadamente.

Nisto es­tá implícito o fato de que não há substi­tuto para o diretor como avaliador.

Se qualquer um renuncia a avaliar, perde po­der e, o que é mais grave, se contenta com desempenhos medíocres em áreas tão básicas como o desenvolvimento do pessoal e a produtividade, entre outras de fundamental importância para a empresa.

A avaliação do pessoal é um processo que inclui cinco elementos, como se pode ver no gráfico “Processos para a avaliação do desempenho do pessoal”: análise do pos­to ou cargo, fixação dos objetivos da instituição e individuais, busca de indicadores e padrões de atuação, avaliação do desempe­nho, bem como entrevistas visando a realimentação.

_{No gráfico acima, Processos para a avaliação do desempenho do pessoal permite visualizar como, a partir de uma correta análise do trabalho e de um estudo dos objetivos e políticas da instituição, pode-se chegar a uma avaliação na qual se levaram em conta todos os considerandos, e assim tomar uma decisão com responsabilidade. Os cinco elementos de que necessita o processo para ser realmente efetivo e cumprir a missão que lhe é confiada encontram-se refletidos na figura: depois da análise do trabalho, é preciso determinar os objetivos da instituição e os individuais, a busca de indicadores e padrões de atuação, a avaliação do desempenho e as entrevistas de realimentação. Isto não deve fazer esquecer algo imprescindível: o chefe não só pode avaliar, mas também tem a obrigação ineludível de fazê-lo se quiser ser, de fato, um diretor.}

Objetivos dos sistemas de avaliação do pessoal

• Desenvolvimento do pessoal.

Animar e ajudar os empregados a trabalharem para seu próprio autodesenvolvimento. Aconselhar e orientar os colaboradores a fim de que melhorem seu desempenho e desenvolvam seu potencial futuro. Estabelecer o plano de aperfeiçoamento individual e fomentar o compromisso frente a si mesmo e à empresa.

• Comunicação.

Melhorar e aumentar a comunicação entre os diretores e seus colaboradores, facilitando uma sistemática para o diálogo chefe-empregado. Ajudar a compreensão dos interesses e objetivos do pessoal. Identificar problemas e obstáculos que afetam o rendimento de toda a equipe.

• Adequação.

Facilitar a congruência e coordenação dos objetivos da equipe com os dos membros que a compõem e, com isso, conseguir melhor trabalho como grupo interdependente.

• Medição do rendimento. 

Estabelecer o valor relativo da contribuição do empregado para o bom andamento da instituição. Facilitar e aperfeiçoar indicadores para essa avaliação. Discutir os futuros alvos a alcançar.

• Reconhecimento.

Cumprir a obrigação moral de dar a conhecer aos empregados a avaliação de seu desempenho. Parabenizar e premiar os que tiveram uma atuação meritória, e alertar os que a tiveram insatisfatória.

• Tutela.

Reforçar relações chefe-colaborador, assumindo o primeiro papel de tutor ou mentor de carreira profissional de seu colaborador. Desempenhar esta nova função diretiva que implica uma mudança fundamental nas relações dentro da empresa. Influenciar o desempenho do pessoal fomentando a auto direção e aconselhando.

• Banco de dados.

Desenvolver dados que respaldem as decisões sobre remuneração, promoção, bonificações, demissões, planos de treinamentos, enriquecimento do trabalho, fixação de padrões, planos de sucessão, planejamento das necessidades de pessoal, etc. Ajudar racionalmente a tomada de decisão em assuntos de pessoal.

• Proteção e justificação.

Provar documentalmente as decisões que afetam o pessoal. Proteger-se contra as denúncias diante do comitê da empresa, superiores e justiça do trabalho. Prover-se de razões para premiar e sancionar. Satisfazer exigências legais nestes assuntos.

• Validar técnicas.

De seleção, de treinamento, de motivação do pessoal, bem como de fixação de padrões e objetivos.

Objetivos da avaliação

Os propósitos da avaliação podem ser distribuídos em dois grandes grupos.

Es­sa distinção é importante, pois se for ig­norada podem ser arruinados os benefícios da avaliação.

Há conflito entre esses micros objetivos, pois o afã de recompensas diminuirá a espontaneidade na informação para o desenvolvimento.

Por isso, o processo consta de duas entrevistas, separadas no tempo pelo menos três meses: uma em que se discutem temas que afe­tam os vencimentos e o status, e outra, cuja saída é o plano de melhoria individual.

A avaliação é uma em sua parte tangível (sistema de procedimentos e documentação, isto é, descrição do trabalho e mé­todos de avaliação) e se bifurca em sua parte intangível, isto é, quando passa a ser um processo interpessoal no qual o chefe e colaborador se comunicam e ten­tam influenciar-se mutuamente.

A medição ou avaliação do desempenho tem duas aplicações: uma para reconhecimento e recompensa e outra para o desenvolvimento do indivíduo, como se vê no gráfico “As três partes da avaliação”, e no qua­dro “Comparação dos dois propósitos principais da avaliação do desempenho do pessoal”.

_{A avaliação consta inicialmente de duas partes diferentes. Uma é de tipo tangível e baseia-se na coleta de dados e na escolha da metodologia a ser utilizada. A outra é intangível e subdivide-se em duas aplicações, uma para o reconhecimento e recompensa e outra para o desenvolvimento do indivíduo.}

Organização e avaliação

“Dize-me que sistema de avaliação tens, e eu te direi a qualidade de tua organização e liderança”.

O sistema de ava­liação é um dos sistemas administrativos, isto é, faz parte do instrumental especializado de que dispõe o diretor para cum­prir melhor suas responsabilidades.

Consequentemente, é interdependente com os outros sistemas, como o orçamento, a to­mada de decisões, a solução de conflitos, o planejamento, etc.

Por sua vez, os sistemas de direção são elementos ou par­tes da organização e, logicamente, devem ser congruentes, e estar sintonizados ou sincronizados com os outros sistemas organizacionais, ou seja, o trabalho, a es­trutura e o estilo de liderança.

Até épocas recentes não se tinha essa visão da em­presa como um conjunto de sistemas interdependentes; por isso, muitas vezes os grandes esforços em introduzir ou melho­rar um elemento produzia poucos ou nenhum resultado, em virtude de se esquecer e encaixe com os outros sistemas.

Por se tratar da última etapa do processo administrativo, a avaliação sofre de maneira especial o impacto pela definição e funcionamento de todos os outros elementos.

Assim, por exemplo, dependendo do estilo administrativo, o papel do avaliador terá esta ou aquela conotação; o fato de se esquecer isto leva a impor uma forma de ser alheia e, consequentemente a um quase certo perigo de fracasso na avaliação.

Não é de estranhar que a “Direção por objetivos” (DpO) (como se vê no gráfico do mesmo nome) seja o sistema de ava­liação mais válido, ou menos defeituoso se quiser, como tem sido repetidas vezes corroborado por estatísticas e pesquisas.

_{Acima, um exemplo de Direção por Objetivos ou DpO, como se tomou conhecida abreviadamente. A necessidade de manter a interdependência entre os sistemas tornou a DpO um processo modular e evolutivo.}

Esta esmagadora superioridade da DpO sobre todos os outros métodos, es­tá precisamente em que a DpO é uma for­ma de dirigir que engloba todas as fun­ções administrativas de planejar, organi­zar, dirigir, controlar e avaliar, que sin­toniza, portanto, a estratégia com todos os elementos da organização.

Os outros métodos não nasceram nem são forma de dirigir, mas meras ferramentas para medição ou qualificação dos desempenhos.

A necessidade de manter a interdependência entre os sistemas que compõem a organização faz com que a DpO seja um processo modular e evolutivo.

Quer dizer, sendo consequentes com o que dissemos, nem todas as instituições podem começar com uma verdadeira DpO, por faltar al­gum dos ingredientes básicos; por exemplo, aquelas cujo sistema contábil-estatístico, por ser rudimentar ou incipiente, não fornece dados precisos para fixar objetivos e padrões.

Por isso, mesmo adiando a DpO para o futuro, é ne­cessário que essas empresas comecem a implantar sistemas mais coordenados com sua atual organização.

O que se avalia?

Esta é a primeira pergunta a se fazer e decisão a se tomar.

Devemos distinguir entre:

• Comportamento.

O que a pessoa faz em seu trabalho, por exemplo, atender clien­tes ou gravar disquetes, e a maneira co­mo o executam.

• Desempenho.

Consequências quantitativas e qualificativas do comportamento, por exemplo, o número de clientes aten­didos ou disquetes bem gravados. Indicam-se pelos padrões de desempenho.

• Resultados.

Êxitos obtidos com o desempenho. A diferença entre desempenho e resultados é que nos últimos influem fatores que não estão sob o controle do indivíduo; por exemplo: mudanças nos gostos do consumidor ou redução do nível de vida.

Podemos avaliar comportamentos, desempenhos ou resultados e, para complicar ainda mais, muitas vezes em lugar do anterior (méritos) o que se avalia são as capacidades (por exemplo, inteligência), a experiência (competência técnica) ou a personalidade (iniciativa, confiabilidade, atitudes, etc).

Justifica-se o emprego desses últimos critérios porque pressupõe-se uma combinação deles para um bom desempenho, muito embora se desconheça a dosagem ideal de características que produz os melhores resultados.

A DpO (direção por objetivos) avalia com base nos resultados e/ou desempenhos (padrões).

Os métodos baseados na descrição de incidentes ou escalas de pautas de conduta (BARS, BES, BOS) baseiam-se em crité­rios de comportamento.

Esses dois grupos de métodos, estando relacionados mais diretamente com a atuação no trabalho, são os mais aceitos quando é preciso justificar decisões.

Os métodos baseados em capacidades, experiências e/ou personalidade, devido a sua simplicidade, são mais fáceis de implantar e bem mais econômicos.

São mais úteis para o plano de melhoria do que pa­ra o reconhecimento.

Dado que a curto e médio prazos o indivíduo tem pouco controle sobre suas características (por exemplo, a personalidade é muito difícil de mudar), as avaliações tendem a repetir-se com a consequente desmotivação.

Em todo caso, quando se usam estas características deve-se analisar cada trabalho em profundidade a fim de identificar aque­les aspectos que devem ser avaliados; ou seja, é preciso encontrar os critérios relevantes, aqueles relacionados com o êxito do trabalho (por exemplo, a aparência pode determinar o êxito de uma modelo, mas não de um investigador).

_{A qualidade de uma organização é determinada pelo grau de validade do sistema de avaliação que utiliza. Como se vê no gráfico acima, o chefe pode adotar quatro comportamentos básicos diante da avaliação. Do acerto ou não da política que decidir aplicar dependerá o êxito ou o fracasso dos planos da organização que representa. Não existe a menor dúvida de que o sistema mais recomendável para a avaliação é o da cordialidade.}

Quem avalia?

Quem deve fazer isto é o superior imediato ou chefe do empregado.

O chefe do chefe também deveria revisar a avaliação.

Quando há profissionais que atuam em diferentes áreas funcionais ou departamentos, é aconselhável que as avaliações sejam revistas num nível interfuncional; deve-se cuidar especialmente desta revisão naquelas profissões em que pode ocorrer favoritismo por parte dos chefes (um caso típico são as secretárias).

Há cir­cunstâncias em que uma equipe de profissionais vê com bons olhos ser considerada globalmente e para tanto reúne informação de todos os membros que a integram, a fim de evitar avaliações injustas.

Para obter melhores resultados é aconselhável que o próprio interessado faça também sua auto avaliação pelo mesmo método e documento utilizado pelo chefe.

Erros comuns na avaliação

• Tendência a nivelar pela média.

Acontece quando o avaliador evita os extremos e avalia quase todos como normais, isto é, não faz diferenças.

• Concessão.

Aparece quando se nivela todo mundo por cima.

• Impressão dominante.

O avaliador jul­ga por igual todas as dimensões do trabalho do avaliado, com base numa impressão dominante, às vezes emprestada, quer dizer, segundo a opinião dos outros.

• Última impressão.

Avalia-se pelos impactos recentes e não pelo ciclo ou período total de avaliação.

• Preferências.

O avaliador se deixa levar por suas preferências e não pelo trabalho realizado.

• Diferentes critérios.

O avaliador, ou diferentes avaliadores, empregam diferentes padrões com diferentes pessoas ou grupos de pessoas.

• Falta de preparação do avaliador.

O avaliador torna suas avaliações não confiáveis.

Descrição do trabalho

Um ponto de partida de toda avaliação é uma completa descrição das atribuições do cargo.

A descrição corrente defi­ne apenas as tarefas a realizar e, às vezes, indica as aptidões necessárias. Não é suficiente para a avaliação, que exige um conjunto de responsabilidades, atribuições e indicadores para a prestação de J contas.

Deve-se realizar um trabalho cria­tivo para encontrar esses indicadores e os padrões de atuação que devem ser realis­tas e, na medida do possível, quantitati­vos.

Os padrões são um elemento da ob­jetividade na avaliação.

O conteúdo do trabalho varia, pois deve adequar-se à estratégia, mudanças na organização e ao desenvolvimento da pessoa que o desem­penha.

Por isso, em cada ciclo de DpO se reconsideram as áreas de resultado do posto para que apoiem os objetivos da unidade a que pertence.

Métodos de avaliação

• Lista de fatores.

Pontua-se cada carac­terística de uma série que se julga relacionada com o rendimento no trabalho. Por exemplo, quantidade de trabalho, qualidade do trabalho, conhecimento dos re­quisitos do posto, cooperação, confiabilidade, entusiasmo, etc. Este método é relativamente simples de preparar, fácil de usar e exige pouco tempo. Seus pontos fracos são: a correlação das características escolhidas com o rendimento do trabalho (por exemplo, pode-se empregar muito esforço e obter maus resultados); os diferentes significados que se dá à mes­ma característica por diversos avaliado­res; a indefinição dos níveis de pontua­ção, por exemplo, diferentes chefes não coincidem naquilo que é uma qualidade aceitável; entre as características ou fato­res que se medem, mesclam-se capacida­des e traços de personalidade (que varia pouco no longo prazo) com méritos; por exemplo, se uma pessoa tem iniciativa é ‘ quase impossível que a tenha perdido seis meses depois.

• Descrição de pontos fortes e fracos.

Descreve-se a atuação global sem limitar-se a nenhum esquema pré-fixado. Outras vezes, usa-se este método juntamente com outro; por exemplo, com o da lista de fa­tores. A vantagem é que pode ajudar o avaliado por ser personalizado. O inconveniente é que precisa abranger todos os aspectos e ser específico; na maioria das vezes dizem-se generalidades em vez de fatos.

• Comparações entre pessoas.

Compara-se a atuação de um empregado com a de outro ou outros. As maneiras mais co­muns de fazê-lo são:

• • Por classificação.

Isto é, posicionan­do de melhor para pior a atuação dos empregados que devem ser avaliados.

• • Por comparação de pares.

Cada funcionário é comparado com outro, classificando-o como melhor ou pior do que seu par. Uma vez feitas as comparações entre pares, cada empregado soma as ve­zes que foi catalogado como superior a seu par; o que tiver mais pontos a favor é o melhor e assim sucessivamente.

• • Por distribuição forçada.

Nela, dada uma determinada distribuição de frequência de situações, cada pessoa se coloca num dos grupos dessa distribuição. As­sim, fixa-se, por exemplo, 10% excelen­te, 20% boa, 50% satisfatória, 15% me­díocre e 5% insatisfatória, e cada num destes grupos, sem superar as porcenta­gens

Estes sistemas podem levar a comparações inapropriadas, pois se corre o risco de comparar pessoas e não ocupações.

São fáceis de realizar se o grupo é peque­no (menos de dez), mas a dificuldade aumenta em proporção geométrica com o número de empregados a avaliar.

Este método tem sua maior utilidade como complementar de outros.

• Escalas de comportamentos.

Baseiam-se em descrições explícitas de comportamentos reais que exemplifiquem diferen­tes níveis de desempenho.

Por seu cará­ter descritivo são complexos no preparar e exigem muito tempo; por isso só se justificam economicamente quando abarcam um contingente numeroso.

Servem de ajuda para treinar o empregado e consti­tuem excelente complemento quando se usam como método principal escalas quan­titativas baseadas em resultados, como pode-se observar no texto abaixo Exemplo de BARS: escalas de avaliação baseadas no comportamento.

Exemplo de BARS: escalas de avaliação baseadas no comportamento

• Posição: Diretor
• Dimensão ou área do trabalho: Organização de atividade de trabalho

9. Excepcional. Planeja o trabalho e organiza o tempo cuidadosamente a fim de maximizar recursos e cumprir compromissos.

8. Mesmo que este colaborador tenha responsabilidade em outro projeto, sempre esteve bem preparado para discutir o programa de seu projeto.

7. Este colaborador segue um cronograma detalhado do plano de ação e a consulta antes de assumir novos compromissos.

6. Como chefe de programa, este colaborador faz razoavelmente bem os acertos pertinentes para listar os recursos necessários para um projeto especial, mas provavelmente omite um ou dois detalhes que depois terá de improvisar.

5. Normal. Planeja e organiza tempo e esforço para grandes quantidades de trabalho. Geralmente cumpre compromissos, mas pode deixar de lado o que considera detalhes secundários. Se a data máxima coincide com outras, pode atrasar.

4. A atuação do avaliado nesta dimensão pode cair abaixo do padrão por ter assumido compromissos exagerados em outras atividades.

3. Planeja mais por entusiasmo do que para ajustar-se ao cronograma e, com frequência, tem que trabalhar na noite anterior à data de fechamento, embora costuma terminar em tempo.

2. Este colaborador se atrasa com frequência no cumprimento dos prazos nas mesmas circunstâncias em que outros os cumprem.

1. Inaceitável. Nunca cumpre um prazo. Parece que planeja pouco e/ou mal. Seu desempenho pode ser efetivo, mas esquece os prazos.

• • Direção por objetivos.

É uma forma de dirigir que promove a interligação coeren­te de todas as funções administrativas, com a estratégia e o desenvolvimento do pessoal.

Baseado no enfoque de sistema, projetam-se e sintonizam-se todos os sub­sistemas para a consecução dos objetivos da instituição, inclusive o de que as pessoas, pelo trabalho, alcancem a matu­ridade.

Um objetivo tem três funções principais:

• Documentar claramente uma necessidade da empresa.
• Facilitar a medição do progresso em satisfazer esta necessidade.
• Motivar o empregado para alcançar o fim desejado.

Por isso, um objetivo para justificar o nome, deve ter quatro componentes:

• Um atributo (s): descrição das características desejadas pela atuação (por exemplo, crescimento, redução de custos).
• Um indicador (es): um índice ou medida empregada para conhecer o grau de consecução do atributo (por exemplo, va­lor econômico acrescido por unidade produzida).
• Uma meta (s): nível aceitável de atua­ção em cada indicador, isto é, um míni­mo que se deve ultrapassar ou um nível predeterminado que é preciso alcançar (por exemplo, margem comercial de 20%).
• Um limite de tempo: especificação das datas ou cronograma em que se devem conseguir as metas.

Numa DpO madura, isto é, na qual todos os módulos estejam funcionando há alguns anos, os objetivos devem ser personalizados, ou seja, atender as necessidades do empregado.

Em última análise, a pessoa é motivada por suas próprias necessidades e não pelas da empresa.

Portanto, é preciso buscar e sublinhar aquelas necessidades profissionais e mesmo pessoais do colaborador que, ao serem satisfeitas, permitam a melhor consecução dos objetivos institucionais.

Por exemplo, um gerente de agência bancária não será motivado, ano após ano, aumentando a lista de passivo por empregado, rendimento médio por cliente, ou semelhante; é preciso perguntar-se o que existe na atuação do gerente que dificulta a melho­ria nesses indicadores, de modo que, se superarmos o problema (por exemplo, não visitar os clientes importantes, não sair do escritório), conseguiremos o aperfeiçoamento profissional do gerente e en­tão o objetivo é a solução desse problema.

Para facilitar esta personalização de objetivos, e para ajudar a fomentar a criatividade, é muito conveniente a divi­são dos objetivos, preconizada por Odiorne, a saber:

• objetivos regulares (que são as saídas normais do grupo e que numa DpO madura se resumem num só e se vigiam com mais detalhe com a ajuda dos padrões),
• objetivos de solução de problemas (que são êxitos que permitem remover obstáculos que impedem superar as saídas) e
• objetivos de inovação (que são metas cuja consecução significa um no­vo produto/serviço ou uma nova forma de produzi-lo). Os objetivos de inovação e de solução de problemas são mais eficazes de personalizar do que os regulares.

Os módulos que compõem a DpO são:

• Um sistema de planejamento, adequado às necessidades da instituição, que determina os objetivos e escolhe a alternativa ou caminho para a sua consecução, além de estabelecer as políticas ou guias para as tomadas de decisão. Esses objetivos se ramificam pelas divisões, depar­tamentos, repartições, etc.
• Um sistema de reapreciação das finalidades do posto de trabalho que determina as áreas de resultados para o exer­cício ou ciclo.
• Um sistema de organização que ana­lisa sua sintonia com a estratégia e o desenvolvimento pessoal. É preciso cuidar também da coerência entre os elementos da organização. E esta é quem determina ao mesmo tempo a estratégia e providen­cia todos os recursos necessários para a sua consecução.
• Um sistema para harmonizar os obje­tivos do departamento e os objetivos individuais.
• Um sistema de planos de ação que fi­xa a maneira de conseguir os objetivos.
• Um sistema de adequação horizontal e vertical que integra objetivos e coordene atuações.
• Um sistema de informação que sirva não só para o controle das atuações pelo chefe, mas também para o autocontrole do próprio empregado.
• Um compromisso formalizado de con­seguir os objetivos cujos planos de ação foram consensuados.
• Um sistema de seguimento que inclua auto segmento (o de maior frequência, diário ou semanal), seguimento formal pelo chefe (frequência quinzenal, ou mensal) e revisão para a flexibilidade (quadrimestral ou semestral) na qual se reconsideram planos de ação e objetivos.
• Um sistema de avaliação com duas finalidades, recompensa e plano de melhoria individual.

Pode haver objetivos impostos, pois a empresa tem alguns irrenunciáveis, mas os planos de ação devem ser consensuais.

É mais importante a participação na determinação dos planos de ação do que na dos objetivos.

O consenso nos objetivos e os meios para consegui-los é bom para a eficácia; mas o consenso nos objetivos sem acordo nos meios leva a um compro­misso fictício, à ineficácia.

Os objetivos de longo prazo também devem fixar-se e periodizar-se em subobjetivos ou balizas intermediárias.

Na adequação e no seguimento é preciso cuidar que não se rompa o equilíbrio curto-longo por transvasamento de recursos do longo para o curto, ou vice-versa.

Só deve ser introduzido o módulo recompensas quando se tiver posto em movimento o de desenvolvimento individual, um ou dois ciclos antes no mínimo; quando o sis­tema de remuneração básica for consistente ou quando os dados históricos fo­rem confiáveis.

Alguns objetivos ou planos de ação em que não houve um consenso verdadeiro, mas em que se buscou “o que o dono quer” ou nos quais a participação foi me­ra barganha e não um aprofundamento do problema, podem queimar rapidamen­te a DpO.

O quadro “Objetivos e descrição de comportamentos” procura ser um guia de análise do desempenho dos chefes para atingir as metas.

A escolha do melhor método

Cada método alcançará seu objetivo segundo cada situação, desempenho dos avaliadores, número dos mesmos, cuida­do com a definição do modelo e instruções, estrutura do sistema de remuneração, etc.

A principal razão de fracasso não está tanto no método quanto na falta de preparação e/ou boa vontade dos diretores para avaliar.

Dependendo do objeti­vo da avaliação se escolherá um ou uma combinação de métodos,’ como se vê no quadro “Limitações e vantagens dos métodos gerais de avaliação”.

Se fosse necessário fazer uma recomendação, seria: direção por objetivos suplementada por padrões de medida baseados no compor­tamento.

Comunicação da avaliação

Justificar uma qualificação é um gran­de problema.

Aquele que foi avaliado quer saber detalhes do porquê de sua avaliação; quer saber o que deve melhorar e o que é satisfatório.

Se o avaliador sente-se inseguro ou suas observações são errôneas ou não se relacionam com as ta­refas, as qualificações, em lugar de favorecer, prejudicarão as relações de trabalho.

Aconselham-se entrevistas de solução de problemas, em vez de dizer e vender ou escutar e dizer, como se pode ver no quadro “Enfoques de entrevista de avalia­ção”.

Quer dizer: primeiro é preciso loca­lizar as causas da atuação deficiente e en­contrar então maneiras de resolver ou eli­minar esses obstáculos.

Fases da entrevista

• Preparação.

Fazem-na separadamente chefe e colaborador. Cada um examina o comportamento e a eficácia do desem­penho e busca o porquê de ambos. Procura fatos com os quais avalizar opiniões e recapitula as conclusões.

• Sessão de revisão.

Será necessário de­terminar previamente o dia, hora e lugar, procurando fazê-lo como quinze dias de antecedência, no mínimo. A entrevista é um processo de cinco etapas.

• • Despertar interesse e comprovar o de­sejo participativo, explicando ou recordando o que se pretende da reunião e as regras de jogo de mesma.
  • Apresentação da auto avaliação pelo colaborador; o chefe escuta, faz perguntas e toma notas.
  • O chefe apresenta sua avaliação, assegurando-se de que o empregado a entende e resumindo acordos e desacordos.
  • Ventilar emoções e aprofundar, resol­vendo os desacordos.
  • Trabalhar a solução final.

O quadro abaixo resume algumas instruções para uma boa entrevista.

_{Fonte: Esteban Masifern – Engenheiro de Indústrias Têxteis pela ETSII de Ter­rassa, Barcelona. ITP pela Graduate School of Business, Harvard University. Professor adjunto de sistemas no IESE. Trabalha também como consul­tor de empresas.}